零售组织人力资源管理.pptVIP

* 三、零售业的人力资源管理 （一）零售业特殊的人力资源环境 1、非熟练员工多； 2、零售业的工作时间长； 3、员工在顾客面前显 现率高； 4、兼职员工多； 5、顾客需求差异对用人 规划产生影响。 * 零售商应考虑以下几个问题： 员工的招聘和甄选程序必须能有效需要足够 数量的应聘者。 2、必须有频繁的短期培训计划。 3、必须让员工感觉到报酬是“公平”的。 4、敬业的员工必须得到提升的机会。 5、对员工的外表和习惯必须作出规定和检查。 6、士气不高的问题来源于高离职率和大量兼职员 工的存在。 7、全职员工和兼职员工可能会产生冲突。 * （二）零售业的人力资源管理过程 招聘 甄选 培训 确定报酬 监督 目的：获得、发展和留住员工 * 招聘、甄选 职位分析－－职位说明书 寻找未来的员工 甄选申请者进行面试 培 训 构造计划 在岗培训 * 零售人员的报酬 直接的货币支付－－薪金、佣金、奖金； 间接的支付－－带薪休假、健康和人寿保险、福利及退休计划 零售员工的监督 －－即是提供一种激励员工完成工作 的环境的过程。 * 零售组织人力资源管理 * 本章学习的主要内容： 建立零售组织的步骤； 零售业中运用的不同组织机构； 零售业特殊的人力资源环境； 零售业人力资源管理过程。 * 一、如何建立一个零售组织 零售商在计划和评估一个组织时应考虑三类因素： 目标市场的需要； 员工的需要； 管理层的需要。 * 确定零售分销 渠道的具体任务 在渠道成员和顾 客之间分解任务 将零售商的 任务归集成职位 职位分类 通过组织系统图 进行综合定位 * （一）确定所要执行的任务 采购商品 运输商品 接收商品 检查进货数量 确定价格 贴商品标签 存货的盘点和控制 *  商品准备和橱窗陈列 设施维护（如保持店面清洁） 客户调查和信息交流 接触顾客（如广告、人员推销） 创造便利的购物条件 顾客回访，处理顾客的抱怨 员工管理 商品修理和更新 * 给顾客开账单 处理收据和财务纪录 信用业务 礼品包装 送货 将未出售的或损坏的商品退还给供应商 销售预测和预算 协调 * （二）在渠道成员和顾客 之间分配任务 能执行前面所列的从商品采购 到协作的全部或一部分任务。 制造商或 批发商－－ 零售商－－ 能执行几种或多种职能，如运输、帖标签、存货的清理和控制、商品准备和陈列、调研、销售预测等。 * 专业人士 （公司） －－采购部门、运输公司、仓储公司、市场调研公司、广告代理商、会计师、政府信用机构、计算机服务公司。 顾客－－运送、信用、销售、产品改进等。 * 说 明 1、只有目标市场迫切需要的任务应执行； 2、一项任务应由拥有特殊能力和/或设施  的团体来执行；  3、当零售商将任务授权给其它团体时，应 考虑到可能会失去对过程的控制； 4、零售商的组织结构可以影响到任务的分 解； 5、对任务进行分解时应考虑到通过分散或 改变任务可获得的节约。 * （三）将任务归集成职位 零售商把任务归集为职位时，应考虑实施专业化分工。即每名员工只对有限的职能负责。 任 务 职 位 职 位 说 明 书 * 一个商店经理的职位说明书 职位名称：xxx百货公司x街分店经理 该职位的上级：高级副总裁 该职位的下级：x街分店的所有员工 职位目标：配备适当的人员和经营x分店 任务和责任： －－－－－－－ －－－－－－－ 需要参加的委员会和会议： －－－－－－－ －－－－－－－ * （四）职位分类 职 能 促销、采购、商店管理 产 品 据商品或服务来划分 地理区域 当多家分店分布 在不同地区时 一些规模较大的零售商往往把三种方法综合起来使用。 * （五）形成组织系统图 权力层级 （hierarchy authority) 扁平式组织 （flat organization) 高层式组织 （tall organization) * 零售公司在建立组织 系统图时需考虑的原则： 组织应关心员工。 职工离职、迟到、旷工应得到控制，这些都是存在人事 问题的征兆。 权力应能从最高职位直达最低职位，以便员工明确他们 向谁汇报和谁向他们汇报（命令链）。 一个下级只能向一位直接主管报告，这样可以避免员工 接到相互冲突的命令（统一指挥）。 责任应该辅以足够的权力。一个对特定目标负责的人需 要达到目的的权力。 * 虽然主管可以授权，但是他/她应对下属的行为负责。授 权不能成为