第十四章节 风险管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * 软件项目管理林信惠?黄明祥?王文良 着 智胜文化事业有限公司制作 第十四章 风险管理 本章大纲 学习目标 14.1导论 14.2风险的定义与本质 14.3风险导向的项目管理 14.4风险分析 14.5风险控制 14.6结论 学习目标 详读本章后，读者可以了解： 何谓风险？风险管理的重要性？风险管理架构。 风险导向的项目管理。 如何辨识风险？ 如何评估风险？ 如何将风险分级？ 如何拟定风险计划？ 如何减缓风险？ 如何监督风险？ ????? 导论 问题的发生足以致使项目产生重大的危机，则在危机尚未发生前，项目经理必须事先做好预防的工作，以期将风险(Risk)降至最低。 项目经理的任务非仅消极地减少与规避各种风险，应更积极地创造有利的开发环境，以增加获利机会与竞争能力，化危机为转机。 Boehm(1991)则提出风险管理架构。有效的风险管理必须事先规划一连串的程序以进行风险辨识、风险评估、风险分级等。另外，项目管理应制定风险计划，研究风险解决方法，进行风险控制活动，并且不断地进行风险监督一直持续至项目结束。 图14.1风险管理架构图 风险辨识 风险评估 风险分级 风险计划 风险减缓 风险监督 风险分析 风险控制 风险管理 风险的定义与本质 风险包含了机率(Probability)与损失(Loss)二项变数。 风险与项目的「困难」或「问题」之差异在于： 风险是针对未来的事件。 风险的发生及造成的损失均不确定。 风险一旦发生将对项目造成重大或致命性的影响。 风险定义 其中，R：风险 Pi：第i项风险发生的机率 Li：第i项风险发生的损失 n：风险数 风险的定义与本质（c.2） 风险导向的项目管理 Boehm(1989)的螺旋式模型首次将风险分析因素加入软件开发模式中。 螺旋模式的开发方法也综合了文件导向的瀑布模式及程序导向的雏型法这两种典型的软件开发方法。 假如需求的计划中有不确定的因素，则可以利用雏形法产生软件雏型，或是用仿真、标竿等进一步确定问题。 在每一次的风险管理象限都会产生一个「做与不做」的决定，若项目的风险太大则软件开发必须中止。 图14.2螺旋模式的软件开发 做／不做 风险管理 项目计划 软件工程 顾客评估 完整的系统 风险分析 风险分析分为风险辨识、风险评估与风险分级三个步骤。 风险辨识是找出风险项目。 风险评估是估计风险项目发生的机率与风险发生后可能造成的损失。 风险分级则是依风险的大小来决定纳入风险管理的风险项目。 风险分析（c.2） 风险辨识 所谓风险辨识(Risk Identification)是指找出危害项目的风险事项。 分解法 个案参照 脑力激荡 检查表 理论 经验 风险分析（c.3） 风险评估 评估风险发生的机率与损失程度 影响风险评估的主观因素 风险的态度 风险中立(Risk-Neutral) 风险规避(Risk-Averse) 风险追求(Risk-Seeking) 风险分析（c.4） 信息解读的误差 第一印象偏差 选择性的偏差 信息易得性的偏差 信息熟悉性的偏差 专业经验的偏差 风险分析（c.5） 风险评估的技术 加权积分法 团体会商 德菲法 风险分析（c.6） 风险分级 由于项目的人力、时间、预算等资源均为有限，不可能无限制、全面性对每一种风险都实施风险管理计划、风险控制策略以及风险监督活动。 有效率的风险管理应选择较重要的风险事项。 风险分析（c.7） 风险分级的工作 设定风险水平(Risk Referent Level)。 高于风险水平的风险事项优先管理。 未达到风险水平者仅以适度的观察，而不列入风险管理活动中。 图14.3不同的风险水平 L=0.5 L=0.3 A B C 发生机率 损失程度 图14.4解决风险之成本效益判定树 聘请顾问 改善开发方法 P=0.25 P=0.05 P=0.7 L=400,000 L=20,400,000 L=400,000 P=0.2 P=0.1 P=0.7 L=50,000 L=50,000 L=20,050,000 没有关键性错误 没有解决关键性 错误 解决关键性错误 没有关键性错误 没有解决关键 性错误 解决关键性错误 1,400,000 2,050,000 1,400,000 风险分析（c.10） 风险降低比RRL 计算风险降低比有助于管理者了解风险管理的成本效益，进而做出更佳的风险分级、风险管理决策。 风险控制 风险控制依序可分为风险计划、风险减缓策略以及风险监督三项主要工作。 风险计划 没有风险计划(Risk Plan)的专案在遇到突来的风险袭击时，会手忙脚乱不知所措 风险计划是针对已纳入风险管理之每一风险，拟定所采用的风险控制技术、评估RR