绩效培训-美世-给中国医药.ppt

* * * * * * * * * * Video tape, debrief * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 无意识的不能 unconscious incompetent 有意识的能 conscious competent 需要多少辅导与反馈？ 在员工成长的各个阶段需要上级管理人员的反馈与辅导。 有意识的不能 conscious incompetent 无意识的能 unconscious competent 反馈的接收者 反馈内容 反馈必须既是 真诚的又是有 帮助的。 接收者必须理解反馈内容 接收者必须可以接受反馈 接收者必须可以就反馈改进工作 详细明确的。 适时的。 描述性而非评判性的。 保持平衡，行为的优缺点都应涉及。 反馈内容可以用来讨论。 把反馈与可改进的行为相联系。 找出其他正确的行为选择. 每次仅阐述1－2个主要方面。 什么是有效的反馈 反馈的类型 正面的 认可优良的绩效 具体的，即时的，注重结果的 负面的 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落 建设性的 以建设性的方式提供信息或作出评估 描述行为、事实 描述感受、结果 征询看法或建议 指出正面的结果 Behavior description Express feelings Solicit input or suggest options Talk about positive outcomes FEEDBACK BEST反馈模式 “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间” × √ × √ 反馈要具体 “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” × √ × √ 反馈要着眼于积极的方面 如何进行负面的绩效反馈 不要因为是负面的，你就不做 你要先平静，找到一个合适的机会 尽量不要对员工的能力进行评价，而是转化成行为事件 不要滥用你的权利 给员工说话的权利 对于负面的绩效，如何去改正 营造开放/接纳型的工作环境 接受反馈是双赢的工作方式的观点 反馈要基于有明确的工作预期的基础之上 共同面对需要改进的工作，并及时肯定改进之处 认识到反馈是需要持续不断开展的工作，而非一次性的工作 在反馈工作前先“做好自己的作业” 在给予反馈前，先想好接受反馈对象会有哪些预期的反应。 一定要预先考虑接受反馈对象不同的身份、性别、年龄、个性等因素 营造良好的反馈环境 持续性的过程而非一次形式性的活动。 旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。 必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。 绩效可以针对当前的绩效、能力问题，也可以针对职业发展问题。 孙子兵法：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治” 什么是绩效辅导 正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会： 重新回顾双方对既定的行动计划的重视。 通过褒奖进步，增强达标的动力。 修正绩效目标和计划。 确定达到预定目标所需的新行动或计划。 进行绩效辅导的优点 使用开放式的身体语言 身体前倾 保持良好的目光接触 点头 使用简短的回答 停顿 问开放式的问题 复述对方的话 对对方的情绪表示理解 不时总结一下你所听到的内容 辅导的技巧：提问、引导与聆听的技巧 绩效辅导的沟通技巧 自由回答式的提问 例如：不要问: “你是否认为现在做的项目太难?”因为这将得到“是” 或“不是” 的简单答复。 应这样提问 : “ 请你谈谈你现在做的这个项目的情况。 ” 解释性的对话 例如：员工： “ 我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我的成功。” 辅导者：“ 这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。” 重新表述 例如：“ 至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总做得到这点。” 辅导者：“你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？” 公司战略 Feedback