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联想移动制造部培训 体系规划方案 方案目录 一、培训体系构建方式及细则 二、07－09年培训开展的阶段目标及重点 方案目录 一、培训体系构建方式及细则 二、07－09年培训开展的阶段目标及重点 培训体系是人力资源管理体系的重要组成部分，通过有效培训可以不断提升员工能力素质，改善经营业绩 构建培训体系应遵循系统性、针对性和实效性原则 将公司及部门的战略发展目标与人力资源规划相结合分析培训需求 根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工个人能力素质和业务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 管理支持处将根据汇总的部门培训需求以及公司整体战略发展规划来制定制造部的培训年度计划和预算 工人岗培训子体系 入职培训 岗位技能培训 岗位技能培训 岗位技能培训课程 OJT培训 1、指导人培训计划 （1）指导人培训的对象：新工人或转岗工人(主要是针对关键技能岗) （2）指导人培训的方式： A.新人上岗后将被指定一名同一工种的熟练工在同一工位上做为他的工作指导人。 B.工作指导人对所指导的新人进行工作中的无缝式辅导，有问题随时辅导改进，工作之余也可以进行辅导。同时定期向该新人的上级主管交流他的技能熟练发展情况及其它情况。 OJT培训 2、专家组辅导计划： （1）专家组的定义：工作现场的技术人员或QA巡检人员，线长等。 （2）专家组的职责：对流水线工人技能操作进行监督，发现问题及时纠正并进行相应辅导，当天将出现的问题及时汇总汇报给问题操作工的上级主管。 （3）专家组辅导的形式——现场辅导会：各流水线线长及其它上级主管人员通过早会或其它时间段现场会的方式在流水线现场对工人进行技能改善方面的现场指导，每次时间15—30分钟。 管理层培训子体系 入职培训 岗位技能培训 管理技能培训 自我提升培训 ——是指员工希望自我提升向部门主动申请参加的培训,或部门内想要培养 的管理干部(包括转岗人员)必须接受的提升培训 （1）人员要求：工作表现良好且主动申请的员工；部门内想要培养 的管理干部；岗位调动的人员； （2）员工向处内申请，经处经理审核通过后报管理支持处审核 备案或由处经理直接提名并报给管理支持处备案。 （3）培训的内容参照该员工所在的序列中上一级的岗位要求或新岗位的要求 来定。 外部培训 ——员工不定期地参加外训课程（包括外聘讲师来公司做的专场内训），或参加外部的资格认证培训。 外训课程对象：主要是职员岗（含职员岗）以上人员。 外部资格认证培训对象：岗位有要求的技能岗位人员，或职员岗（含职员岗）以上管理人员。 内部讲师培训 内部讲师认证流程 培训知识体系建立 培训知识体系的运用 评估方式 一级评估（反应层次） 这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。 二级评估（知识层次） 主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法 。 三级评估（行为层次） 该层次主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定 。 四级评估（效益层次） 具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。 注：因第四级评估往往周期较长，且涉及大量不确定影响因素、分析数据量庞大而错杂。故企业通常采取前三级评估。 总体目标 第一阶段（2007.10—2009.03 ）：确立培训运作的基本模式，提升基础管理能力和统筹能力，提供精益化生产管理的基础保证 。 第二阶段（2009.03—2010.03 ）：确立创新、学习型组织的核心竞争能力，为实现公司战略发展目标提供核心动力 第一阶段目标细分 2007.10-2008.03 建立大培训体系 建立培训管理制度 1.工人岗培训部分：建立关键技能、多能工培训管理规范 2.管理层部分：建立培训管理制度和培训档案管理规范 建立助理讲师队伍（20—30人左右），讲师类型的培养重点是岗位技能的培训讲师 岗位技能培训整合： 1.对管理层（管理技术岗和职员岗）人员的岗位达标技能点进行有效梳理并确定相关标准； 2.开展岗位技能培训教材认证活动； 3.