03. 如何制定一个流程.pptx

如何制定一个流程——流程设计基础杜侃2015.09当前计分排名读后感分享（每个问题限10人）有哪一句或是一段话打动你了吗？有哪一句或是一段话你持不同意见？有哪一句或是一段话你不是很明白？想要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯有效的利用自己的时间重视对外界的贡献，而不是为工作而工作善于利用自己、上司、同事和下属的长处集中精力在少数重要的领域善于做有效的决策根据我2周的观察，在座大多数人的时间是这样分配的……开小卖部计划性的工作20%处理突发事件60%等待突发事件20%而健康的管理时间分配应该是这样的应对突发10%掌握工作情况40%执行方案和计划20%制定方案和计划30%而要实现这一点，就要把大量的突发情况进行区分，对于将会频繁发生的情况，需要制定流程，从此转化为一般情况，对于偶发事件进行风险管理业务伙伴总是时不时的回公司寻求各种业务支持客户、业务伙伴的突然来访勘察设计、安装施工的协调客户投诉的处理工商局上门查处什么是流程？谁在什么情况下利用哪些工具做什么以确保事情做好制定流程的一个重要方法就是绘制流程图流程开始其他流程文件/表单流程步骤流程跳转判断直观清晰，避免歧义理清思路，避免思维死角便于讨论下面我将以招聘流程为例，介绍一下流程图的绘制方法，第一步：绘制流程的主干发起招聘申请发布招聘信息简历筛选招人录用条件谈判当面复试电话面试流程结束领导审批发出聘用邀约入职流程第二步：增加“谁”招聘专员授权领导人员需求部门发起招聘申请发布招聘信息简历筛选当面复试电话面试审批录用条件谈判入职流程发出聘用邀约RACI矩阵太多的R要考虑是不是需要那么多人参与没有R或A说明目前没有明确负责人超过1个A意味着多头决策，容易混乱太多C，要考虑是不是负责人可以逃避承担责任太多I，是否每个人都需要这个信息横向（单个事情）R负责做事的人Who is RESPONSIBLE?A决策和承担责任的人Who is ACCOUNTABLE?C太多的R意味着工作负担可能太重了全填满了，可能是琐事缠身没有R或者A，要考虑是否还有必要保留这个职位太多A意味着可能权限太大需要向他征求意见Who is CONSULTED?纵向（单个岗位）I必须知情的人Who is INFORMED?部门经理具体需求提出者招聘专员公司领导提交招聘申请ARC发布招聘信息IIRA面试RRAI/R录用条件谈判CRAC第三步：增加对各类“情况”下“做什么”的描述授权领导招聘专员人员需求部门流程开始核对招聘名额发起招聘申请调整后继续申请招聘无多余名额有多余名额是否调整招聘申请不调整，继续招聘不调整，终止招聘发布招聘信息流程结束增员申请流程A第三步：增加对各类“情况”下“做什么”的描述（续）授权领导招聘专员人员需求部门无简历候选人有无简历A有简历判断是否符合岗位要求电话了解候选人情况判断是否安排复试电话核实信息否是协调面试时间回复候选人存档流程结束B第三步：增加对各类“情况”下“做什么”的描述（续）授权领导招聘专员人员需求部门B较低级别判断招聘岗位级别较高级别参与面试组织面试参与面试面试结果反馈面试反馈收集面试结果反馈否是否考虑录用回复候选人是存档流程结束C第三步：增加对各类“情况”下“做什么”的描述（续）授权领导招聘专员人员需求部门录用条件谈判C是是否是否同意候选人要求是否达成一致是否申请特批否否回复候选人发出聘用邀约存档流程结束存档入职流程第四步：在需要的时候，说明利用什么“工具”第一种“工具”：记录和传递信息的表单第二种“工具”：规范动作的标准和制度第三种“工具”：过程中产生的结果性文件发起招聘申请招聘申请单协调面试时间招聘制度简历聘用邀约“分公司部门经理以上，总部主管以上，需要总部分管领导及以上级别人员参与面试”面试结果反馈面试记录表第五步：详细的说明“如何做好”编号流程步骤步骤说明衡量标准参考文件输出文件负责人流程开始各部门有人员离职、补充人员或增员的情况下触发《部门编制标准》《在册人员名单》1发起招聘申请部门填写招聘申请表，并提交招聘专员分公司部门经理以下人员招聘交由分公司人力专员，总部及分公司部门经理以上人要招聘交由总部人力资源部招聘专员招聘申请表各部门负责人2核对招聘名额核对部门在册人员，确认申请岗位是否有名额，如有空余名额则继续招聘，如名额已满则要求申请部门修改申请《部门编制标准》《在册人员名单》招聘专员最后一步：让每一个相关人员都了解这个流程编写流程制度（初稿）组织相关人员学习试运行正式发布执行编写典型案例收集反馈链家房产的例子——流程图链家房产的例子——流程说明序号动作解释衡量/标准交付物责任人前提业主报价x万，某客户以（x-4）万的价格交了意向金收定经纪人1、现场打击第一步：同事带领另外一个客户（可由同事充当）去看房，客户现场给业主出一个低价，打击业主价格。客户：这个房子卖x