2013年工作总结（于新利）.docxVIP

2013年工作总结于新利2013年是经纪业务建立大运营体系的第一年，首先要建立体系完备的总部运营体系，这项工作已基本完成；其次，要在有条件的分支机构建立运营支持中心，承担整个经纪业务的某项运营管理职能，构建起运营体系网络；最后，要通过修订和完善与大运营相匹配的各项制度和流程，确保大运营体系的顺利运行。2013年完成的主要工作如下：一、建立起经营分析和决策支持体系。初步建立起了行业和竞争对手的信息收集与反应机制，为决策提供支持；同时，推动分支机构的区域战略管理。今年共组织发布10期《行业动态》，密切关注海通、国泰君安、华泰等同业动向及互联网金融等新兴业态发展，并提出经营建议。与恺讯咨询建立合作，借助第三方研究机构的数据为公司经纪业务制定薪酬政策提供参考。组织构建营业部布局的均衡性模型，为分支机构制定区域战略规划提供参考。二、推进组织绩效工作的体系化，推动业务转型。组织构建起经发管委的经营绩效体系，围绕年度经营目标，安排人员紧密跟踪各经营单位的业务进展，加强月度绩效跟踪及预警，并与分支机构沟通，提出针对性建议。同时，通过将绩效分析与季度工作重点相结合，有效保证年度经营目标的实现。三、推动实现业务运营的四个统一。组织实施完成公司本部与两家子公司的业务运营的统一，包括人员管理、制度流程、业务系统、资源配置的四个统一。实现新业务制度和新业务流程统一制定和执行，实现新业务的统一组织、统一培训和统一实施。在符合监管的要求下，统一调配和使用公司本部和子公司的业务运营资源（包括人力合理调用、业务处理等），提高整体运营效率。四、推动建立起完善的三级培训体系。建立起总部、分子公司、营业部三级培训组织管理体系：总部负责统一制定年度培训计划和培训预算，重点实施中高端系统培训(包括后备干部“百日飞鹰”、总经理系列培训—研讨会等);分子公司负责协助总部实施中高端系统培训，负责组织落实基础技能培训（包括中层管理本垒打、金融卓越展示等);营业部负责与上级单位密切配合，组织内训师做好日常业务培训及培训的后续追踪。全年共实施培训11.6万人次（1.6次/人/月）。五、组织设计新的提成方案。针对现有前台员工提成方案不统一、规则复杂、不平衡的问题，在详尽调研和充分论证的基础上，以统一简化、聚焦创收、平衡转型为优化思路，组织设计出了新的提成方案。新方案便于管理层根据战略意图和市场变化适时进行调整,有利于经纪业务系统内薪酬激励的协调一致。新方案旨在鼓励员工挖掘各种资源和潜力，鼓励创新，促进员工向高端化转型。在充分征求分支机构意见后，计划于明年发布实施。六、推动落实后台岗位改革。为适应经纪业务转型需要，建立大运营体系，须尽快推动后台岗位改革。组织相关人员，组织推动以三岗合一为核心，扩展原有岗位职责范围，提高每位运营人员的综合能力，培养复合人才。合并工作包括修改岗位职责、修改涉及的业务流程、调整柜台系统权限管理和设置、调整BPM流程设置，进行新岗位培训、修改后台管理办法等，预计年内完成。七、整合信息系统，建设大运营体系的基础工具和平台。在大运营整合的背景下，一体化的信息系统是实现管理制度统一、组织架构统一、业务流程统一、基础数据统一的基础工具和平台。自三月份启动信息系统整合以来，目前新系统已陆续上线。新平台将提供强大的客户管理、管理分析、新业务支持功能等，实现经纪业务体系管理的全面电子化和精细化。八、组织新业务落地。组织协助落地包括见证开户、网上开户、股权激励自主行权、柜面通、全国股份转让公司业务以及快速交易系统上线等在内的十四项新业务。九、牵头推动各类创新业务。（1）牵头组建OTC柜台市场工作小组，设计公司柜台市场基本架构，推动柜台市场的系统建设，组织制定和修改柜台市场相关管理办法和各项业务制度，实现柜台市场系统平稳上线运行。目前已组织完成OTC系统的第一期开发工作，截至2013年11月15日，柜台市场总开户数为3039户，上柜产品共11只，实现产品发行8.623亿元。已实现客户间转让交易和做市交易。下一步，将联合产品供给部门，设计出更多OTC产品。（2）牵头筹备个股期权业务。牵头申请期权经纪资格，组织投资者教育和模拟交易工作，推动期权业务开展。（3）组织推进贵金属现货合约代理业务。推进贵金属现货合约代理业务资格申请工作，组织做好各项技术准备工作，为客户提供现货黄金合约交易服务。十、组织落实网点布局。组织制定了我公司的网点孵化策略和设立标准，组织协助各分支机构设立申报23个新网点，其中10家已开业，13家等待批复。推动与中信银行零售业务部的网点合作，合作方案将于2014年落地实施。于新利运营管理部2013年11月18日1