借助项目沟通管理提升监理协调工作.doc

借助项目沟通管理提升现场监理组织协调工作 摘要：监理服务人员“硬技能”的提升可以立竿见影，也有章可循，但作为组织协调这一“软技能”的培训和提高并非一日之功，并且无法通过一些既定的程序和步骤进行学习。但我们还是可以通过借鉴项目管理中一些科学、成熟地管理方法及手段，来不断地提升组织协调能力，从而提高项目监理整体服务水平。 关键词：组织协调；软技能；项目管理方法及手段 随着建筑业市场快速发展和日益竞争监理行业市场，对监理服务各项工作提出了新的要求，尤其在组织协调方面。一个建设工程项目绩效的好坏，一方面取决于参与项目参与方的项目管理的水平，另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。有些时候，各方配合的好坏甚至决定项目的成败。并且，这类组织协调的能力、方法及手段无规律和固定格式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人，一般通称为“软技能”，而这类技能正是目前监理从业人员的短板。本文试着从项目沟通管理的角度，运用相关理论、方法，并结合项目实施特点，来分析、改进和提升监理的组织协调方面的“软技能”。 1 建立项目沟通管理体系 如同施工单位为确保工程施工质量，需建立一套科学、系统完整的质量保证体系。要开展好现场的监理组织协调工作，监理单位也需要有一套自己的沟通管理体系。一般而言，一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：编制沟通计划、收尾管理。 在编制项目沟通计划之前，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。最典型也最重要的项目干系人是客户即建设单位，而项目项目参建单位、项目总监理工程师以及他的上级领导及公司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要进行细致分析。项目干系人的识别依赖于对项目、企业组织架构、管理模式、当地环境、相关法律等因素进行充分的了解。以下主要从责任矩阵和干系人利益期望两个方面进行分析，从而据此来制定相应的沟通计划和沟通方式。 1.1.1责任矩阵识别 项目干系人的识别方式是很灵活的，实际操作中可根据项目的特点，利用责任矩阵辅助进行干系人识别。本项目为学校工程，属于政府公用重点建设项目，采用代建管理模式，根据项目特点建立项目责任矩阵（详见表1）。 表1 项目责任矩阵 个人/部门 活动/任务 建设 单位 代建 单位 勘察设计单位 施工 单位 项目 总监 政府建设相关主管部门 监理公司领导 规划设计 D B X I 报建手续办理 I X A A I 施工准备 I BM C XA BMA I A 施工建设 I BM C XA BMA I A 变更及签证办理 I BM C X BMA A 验收 I M C X X I A 注：X—执行工作，D—单独或决定性决策，B—部分或参与决策，M—管理控制，C—必须咨询，I—必须通报，A—可以建议。 1.1.2干系人利益期望分析 建设单位：对本工程的期望目标，即建设本工程的真正目的、质量是否要求创优（仅要求质量合格）、工期提前的既得利益、工期延后造成的直接及间接损失等（学校工程对工期比较关注，9月前交付使用）；对监理的期望目标，即对监理的实际授权的态度、与监理合作的意愿（希望监理单位作为代建单位管理上的补充、加强）。 代建单位：对本工程的期望目标，做好前期报建、现场施工管理及收尾工作，确保工程按期保质完成，无重大质量和安全事故的发生。对监理的期望目标，做好现场质量、安全管理及组织协调工作，协助完成项目建设各项目标。 承包单位：对承包单位是低价中标还是合理价中标、承包单位同类工程的业绩、项目经理的业绩、工程量的大小，承包单位投标大纲中承诺投入的人力、物力资源与愿意实际投入的差别，施工方主要管理人员如安全员、项目总工、质检员、资料员的专业技术水平及管理经验等内容。（本项目规模不大约4万平米，但建筑形式复杂、每平米造价较高，管理模式为总承包模式。希望通过本项目锻炼一批年前的管理团队并实现利润最大化）。 勘察设计单位：建设单位、代建选择勘察设计单位的原因、主设人员的专业技术水平、同类工程的设计业绩、勘察设计单位重视本工程的程度等内容。（本项目建筑规模不大，但建筑形式复杂，专业繁多。希望在实现最大利益的同时，达到锻炼年前的项目设计团队的目的）。 政府相关主管部门：是否按照国家、省市及辖区内的各类规范、管理规定开展项目建设工作，确保项目建设合法依规。同时，本项目处于经济开发区内且周边紧邻新建大型住宅社区，质量监督站对本项目的管理要求、标准较高。同时，项目建设对周围居民生活有一定影响。因此，应及时收集汇总影响项目的地方部门管理规定，获取周围居民对本工程的支持态度、相关的环境保护要求等内容和信息，以减少对项目建设的影响。 1.2编制沟通计划 项目沟通