心理学在管理中的运用2911V1.ppt

April 23, 2001 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 什么可以解释组织的成功？ 市场份额 公司资本密集度 公司的资产规模 管理者有效地管理自我和员工的能力 员工的职业化 管理者要做的四个修炼 课程纲要 “影得”的定义 “影得”机构，由国内资深培训师和资深影视人创立专业从事生动化视频培训产品创作 “影得”的2个理念 “影得”是学习型组织的好伙伴 “影得”方法的实例 “影得”学习法是一种优秀的学习法。美国哈佛大学和宾夕法尼亚大学都在推广这一学习方法。中科院研究生院面向组织高管的项目管理项士和国际接轨的IPMP国际项目管理专业资质培训与认证也引入了“影得”学习法，《看经典影片，学项目管理》是学院久讲不衰的普及课程 “影得”学习法的3个特点 在国内培训的结果来看，“影得”学习法有以下特点： 学习效率高，以往长篇大论的理论讲解，用电影轻松讲透，用于学习的时间是通常学习时间的三分之一 由于电影的图文并貌，大家学得更轻松 电影的深刻理解，让大家经久不忘，培训效果更加明显 高效组织学习的四个关键要素 “影得”的5个宗旨 课程纲要 知己——自知之明 刻板印象 刻板印象（stereotype）指的是将一个人知觉为一个独特阶层或类型的倾向。 刻板印象可能被知觉者归因为友好或不友好的特征。 归因 归因(attribution)是指人们如何知觉自己和其他人的行为的原因——对影响或解释行为的因素下结论的一种认知过程。 在社会知觉中，人们一般进行两种类型的归因： 个人（内）归因，将个人的行为归因为人格特点、动机或能力等内部因素； 情境（外）归因，将个人的行为归因为来自其他方面的设备条件或社会影响等外部因素。 归因偏差 人们进行归因时有两种主要偏差。 基本归因偏差（fundamental attribution bias）： 别人成功，外归因 别人失败，内归因 自利性偏差(self service bias)： 自己成功，内归因 自己失败，外归因 上级与下级的归因模式差异 归因的6种来源 知己——自知之明 情绪为什么会失控 知己——自知之明 自我效能（感） 个体对采取某种行为和实现某种结果的信念 人们往往放弃或失败，是因为不相信自己行 高自我效能者制定高目标，毅力强，挫折耐受性好，绩效高，成就大。 模糊性的耐受力 对模糊性的耐受力（tolerance ambiguity）指个体在多大程度上受环境所威胁或难以应付环境，诸如模糊性的情景，变化快速或无法预测环境，信息不充分或不清晰，或存在复杂性的情境。 模糊耐受性的三个维度 新奇性，它表示你对新的、不熟悉信息或情境的耐受力程度 复杂性，它表示你对复合的、奇特的或无关信息的耐受力程度 不可解决性，它表示你在多大程度上能容忍非常困难的问题 控制源取向 控制源（Locus of Control）指人们考虑他们控制自己命运的程度所形成的态度。有两种类型： 内控：个体把行为的结果解释为由自己的行为所致和控制（即“我是变化成功或失败的原因。”） 外控：行为结果解释为外在力量的产物（即，“别的事或其他人造成了成功或失败”）。 内控个体的特征 不那么疏远工作环境 体验更少的工作紧张 更具职位可塑性（晋升和换工作） 更可能成为领导，所领导的团队更有效率 在压力情况下表现更出色 参加更有创业性的活动 在管理自己的职业生涯中更为积极 更高水平的工作投入程度 自主自立性强 领导的公司从事更多的新活动 有更长期的规划的眼界，并且有更高度发展的技术 是创业精神的一个重要品质 外控的人 自我效能更低 内源工作动机更低 组织情感承诺更低 更高的离职意愿 更高的工作压力 更低的工作满意感 更差的工作绩效 更低的任务绩效 更少的利他行为 更少的责任行为 课程纲要 知彼——知人善任 DISC个性测量系统 知彼——知人善任 知彼——知人善任 课程纲要 知道——决策与创新 优先做哪类事情？ 知道——决策与创新 概念 贺伯特·西蒙（Herbert A. Simon），著名的诺贝尔奖获得者，认为决策的过程可以分为三个阶段： 1. 智力活动 借用了“智力”在军事上的含义，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。 2. 设计活动 探索、发展和分析可能的行动方案。 3. 选择活动 进行实际的选择。 1、经济理性模型 认为决策者在任何一个方面都是完全理性的。假定决策者都具备下面一些行为： 从途径—终极目标的意义上分析，决策都是完全理性的。 存在着完整和一致的偏好系统，允许决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以了解到所有的备选方案。 对计算的复杂性并没有什么限制，通过计算可以了解最佳的备选方案。 概率的计算并不是令人恐惧的，也不是神秘的。 2、社会模型 弗洛伊德认为： 人类经验是