湘火炬战略规划2002-2004.pptVIP

第六部分 财务规划 第七部分 并购和整合规划 （2）目标出发点 摘自证券之星网站与思腾思特公司合办EVA专栏 2、目标体系 3、业务组合 单位：万元 (1)2001年 单位：万元 (2)2002年 单位：万元 (3)2003年 单位：万元 2001年 2002年 单位：万元 4、股本规划 附表一: 投资结构 附表二: 收入结构 第四部分 战略实施 1.战略实施的管理 战略的实施管理 责任人：湘火炬董事会、董事长聂新勇 直接管理部门：湘火炬战略发展部 战略发展部是制定和管理战略规划实施的直接责任部门，负责协助董事长对战略规划实施的关键因素进行管理、控制，协调相关职能部门、下属单位、责任人全面实施战略规划，按月进行偏差分析和分析控制； 战略发展部负责建立湘火炬的战略管理体系以对战略规划实施进行管理；战略管理体系包括管理模式、组织结构和人力资源规划；战略发展部必须在2002年6月之前完成对湘火炬作为产业经营公司的战略管理体系的建立。 2.战略实施的细则措施 1）湘火炬CEO(聂新勇) 聂新勇为火炬战略规划及实施结果的第一责任人，对其考核指标分为两部分，定量指标为战略规划所确定的规划目标；定性指标为关键因素，包括MAT的管理整合及战略规划、上海和达的管理整合、法士特公司的内部整合及重型变速箱产业平台的构建。 2）战略发展部 战略发展部位火炬战略规划的直接责任部门，对其考核由德隆战略管理部进行。考核体系分为定量和定性两部分：定量的根据规划目标进行季度考核，与部门负责人业绩、薪酬直接挂钩；定性的为关键因素，根据规划的时间表进行考核奖惩。 3）高管人员及关键人员 对高管人员及关键人员的考核根据规划中所确定的具体的行动计划进行。 3.各级指标考核体系 * 湘 火 炬 战 略 规 划2002-2004年 德隆战略部 2001年10月 一、现状 1、财务评价 （1）股本 （2）净资产 （3）总资产 （4）净资产收益率 （5）每股收益 （6）市盈率 （7）经济增加值 （8）现金流量 （9）股利发放率 （10）股价 （11）小结 2、结构评价