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薪资体系的调整 问题五：动态有效的总额控制机制 项目计划 固定薪酬、浮动薪酬比例划分图、表（示意） 项目计划 项目计划 太和顾问变动薪酬部分测算模型（截图）—公司总量薪酬测算表（人力资源部使用） 太和顾问变动薪酬部分测算模型（截图）—部门薪酬变动测算表（各部使用） 太和顾问变动薪酬部分测算模型（截图）—员工薪酬变动测算表（各个人使用） 设计方案的薪酬项目说明 固定工资=等级工资+特殊岗位津贴，其中等级工资=市场数据或者调整数据对应等级的固定部分 固定现金补贴=工龄工资+房补+过节费，其中房补=等级工资*5% 标准业绩奖金=市场数据或者调整数据对应等级的浮动部分 福利保险=养老保险+失业保险+ 医疗保险+住房公积金，根据国家及地方政府相关规定，其中，养老保险按照（固定工资+业绩奖金）*7%计提，失业保险按照（固定工资+业绩奖金）*1%计提，医疗保险按照上年度平均工资*2%计提，住房公积金按照上年度平均工资*7%计提 其他可能获得的收入=加班费+值班非+奖励公里补+回民补贴 岗位初定薪 参考指标 计算公式或用表 学历、工龄、岗位性质、（本岗位）职龄、上年业绩 岗位初定薪 示例说明 岗位具体套档示例 我们以人力资源部总经理为例，计算该岗位在职者的具体套算 考察评估得分占所在等级的位置： 因此，该岗占所占等级位置为（702-661）/（709-661）=85.42% 考察该岗所处等级的薪酬（我们以市场过渡方案为例）： 因此，该岗在职者初次套薪的月度总现金收入即为 （6697-4618）*85.42%+4618=6394（元） 分情况讨论岗位调薪 参考指标 计算公式或用表 分情况讨论岗位调薪 示例说明 问题四：薪酬调整思路 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 等级 薪金总额 M R P O M: 中位值 R: 带宽 P: 中位值递进度 O: 重叠度 等级1 等级2 等级3 等级4 按照整体调薪//岗位（价值变化、供求关系）调薪//个人业绩调薪的思路进行薪酬调整，以适应不断变化的企业战略和运营环境 薪资体系是为企业经营战略服务的，因此随着商行情况的不断变化也应作相应的调整以适应商行的进一步发展需要。 ? 收集和分析更新的市场数据 ?? 根据市场趋势及市商行的发展调整市场薪资曲线 ?? 根据岗位或等级的变动而调整薪资 ?? 绩效导致的薪资增长 决定个人薪资增长 调整的流程 具体调整时机、流程、内容和标准请详见下一步制作的《石家庄商行薪酬管理手册》 公司经营目标 人力资源部测算变动薪酬 公司人工总成本规划 经营目标分解 各部门固定薪酬预算 试算平衡 各部门业绩完成情况 各部门变动薪酬结算 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 等级 税前薪金总额（人民币） 等级1 等级2 等级3 等级4 人力资源部设计固定薪酬 + 等级制薪酬体系，各岗位都有相对较明确的固定薪酬、浮动薪酬水平，较易计算成本总额及分项额度，从而有利于人工总成本预算的准确程度 利用总成本测算，可以通过对业绩奖金部分的考察，探讨适合本企业的总成本/个人成本与企业/部门利润之间的勾稽关系，从而推算出人工总成本变动公式，帮助人力资源部进行后续的总额控制工作 有关适用于商行的总额控制公式和具体内容，需待薪酬方案确定后进行具体测算 总额控制机制内容 特殊岗位付薪问题 等级制薪酬体系要求尽量避免特殊岗位付薪的出现： 根据我们的经验，等级制薪酬体系在推广中容易出现的问题是，各部门鉴于自己的实际情况，往往提出对部分岗位进行特别给薪或在招聘时提出超过岗位实际等级的薪酬水平，严重影响了整个体系的完整性，会使其名存实亡。 鉴于此，我们建议石家庄市商业银行高层领导应该在全行推广这样的理念：各部门应当克服困难，避免特殊岗位付薪的出现，不许随意调岗或超越方案中的岗位等级付薪。如果存在极特殊情况，应得到分管高层领导的同意，并经过人力资源部的测算、审批后方可推行 薪酬细档设计（示例） 原有体系下 即使明确了所处等级，在具体岗位定薪时也会由于范围过大而无所适从 未来设想体系下 档次细分 序列划分 在新体系下定岗、定档、定薪都有标准可以参考 某岗位 某岗位 我们将在档次细分后，视实际薪酬管理工作的需要，对档次进行基于岗位的重新归并和范围界定。 例如：我们可能通过明确的制度安排，使一个岗位可以对应相邻的几个档次。 这样可以保证岗位在职者能够根据司龄、学历、上年业绩等指标的实际水平对薪酬进行明确的调整 8～10个工作日 工作时间 提供现有岗位固定薪酬、浮动薪酬的划分情况 安排新浪高层领导听取顾问成果汇报，并加以确认 新浪提