赛普咨询－碧桂园集团基于战略的绩效优化方案20110425.pptVIP

报告目录 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 附 录：行业企业绩效考核体系比较 万科 龙湖 华润 a)万科：绩效考核模式演进(1) 扩张前 扩张初期 扩张中期 目前-- 项目运作为主 职责+计划考核为主 管控模式 考核方式 操作管控 总部与下属公司博弈，绩效考核较混乱 关键点操作型管控 充分授权 采用BSC+业务计划 强调人才培养 战略运营型管控 统一考核模式 以BSC为主 基于战略调整指标 a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1) 区域公司 年度考核框架 区域管理层述职 + KPI考核（BSC） 指标维度 考核指标 计算方法 评分方法 权重（%） 财务（25%） 销售回款 回款口径的销售额 基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重 净利润 本年度调整后的考核净利润 占用总资源回报率 调整后的考核净利润/平均占用总资源 营运资本周转率 营运资本周转率 =销售回款÷(平均存货＋平均应收款-平均应付款-平均预收账款) 20 土地储备周转期 年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积 x≥3，5分；3x≥2.5，4分；2.5x≥2，3分；2x≥1.5，2分；1.5x≥1，1分；x1，0分 5 客户 （25%） 客户忠诚度标准分 客户忠诚度标准分考核得分 客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分 15 客户推荐购买意向得分 客户推荐购买意向考核得分 客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分 10 内部运营 （30%） 项目运营能力 基于项目运营管理办法 15 工程管理质量 以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标 工程管理质量考核分按照线性计算得分 8 物业管理质量 用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分 7 学习成长 （20%） 人力投入产出 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0） 10 关键人员价值流失率 当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/ 本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资 考核得分按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布 5 优才成长指数 （优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优才人员总数 5 指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养 城市公司 年度考核框架 区域专业部门评价 业务计划或管理目标完成情况 + 五项基准指标 + 基础指标 计算方法 评分说明 净利润 本年度调整后的考核净利润 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为两分。 集团资源回报率 调整后的考核净利润/平均占用集团资源（含区域） 与集团平均数相比，平均为P ≥2p或集团前三名为5分，≥1.5p或集团前六为4分；≥p为3分；≥0.6P为2分；≥0.3p为1分；＜0.3p为0分 销售收入 按签约口径计算 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为2分。 客户满意度 问卷调查数据 打分标准：集团平均数p，≥1.2p或集团前三名为5分，≥1.1p或集团前六名为4分；≥p为3分；≥0.9P为两分；≥0.8p为1分；＜0.8p或集团后三名为0分 员工满意度 问卷调查数据 打分标准：≥80，或为集团前三得5分，≥78或集团前6名得4分；≥75为3分；≥70为两分；≥65为1分；＜65或集团后三名为0分 a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(2) b)龙湖：绩效考核体系 (1) 明确的战略意义 简单的考核手段 高效的绩效文化 龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升 龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果 龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来 06年下半年引入绩效指标体系 区域聚焦 高溢价 高周转 高增值 最佳体验 规模 效益 可持续性 组织能力 多业态 结算净利润 ROIC提成 平衡记分卡得分 市场地位 1 集团战略 2 战略方向 3 考核指标/工具 区域公司绩效奖 单项奖 4 战略导向 做大 做强 持续领先 重点导向 b)龙湖：