进入模式出口整厂输出授权.pptVIP

* 成本縮減壓力與進入模式 成本縮減的壓力越大，則廠商越想要採用出口和獨資子公司結合的模式。 * 新設立公司合資或收購 一個公司可以藉由重頭開始建立子公司，即所謂新事業，或在目標市場收購已經成立企業的方式，在一國建立完全獨資子公司。 * 收購的優點與缺點 收購有三個主要的優點。 執行很快。 公司收購為了比競爭者更早佔有市場。 管理階層可能相信收購比起重新設立公司的風險低。 * 儘管許多人都看好收購，但收購的結果通常產生令人失望。 為什麼收購失敗？ 進行收購的公司以過高的價格購買買入公司資產。 許多收購失敗是因為購買和買入公司存在文化衝突。 許多收購失敗因為企圖藉由買入公司的營運來達成「綜效」，通常會遇到阻礙，而且花費的時間比預期還要長。 許多收購案失敗是因為收購前的篩選不太適當。 * 減少失敗的風險 不會超額取得公司 不會在購買後發現出乎意外的事 組織文化不會與收購的公司發生衝突。 * 新建事業的優缺點 優點 給予公司更多能力建立想要的子公司。從頭建立公司文化比改變已建立公司文化容易。相同地，在新的子公司中建立營運規範比改變舊有規範容易。 缺點 新事業建立的時間很長，風險高，所有的新事業在未來收入和利益方面都存在不確定的程度。 * 新事業或收購？ 兩者各有其優缺點。一般而言，選擇取決於公司面對的情況。 如果公司考慮進入的國家沒有競爭者，那麼新企業可能就是唯一的模式。即使有競爭者存在，如果公司的競爭優勢以組織產能、技術、慣例和文化為基礎，也以創立新事業較受歡迎。技術和組織文化這類的東西都比較傾向於採用創立新事業的方式進入市場，因為重要的知識很難執行，在新事業中執行比在被購公司中執行容易，因為該公司必須克服在被收購公司中已經建立的例行程序和文化。 * 策略聯盟 策略聯盟(strategic alliances)意指潛在或實際競爭者之間彼此的合作協定。 * 策略聯盟的優點 策略聯盟可使進入外國市場更加容易。 策略聯盟也允許企業間共同分擔開發新產品及其製程的固定成本。 策略聯盟可以為雙方帶來其所缺乏且不用獨自去培養技能和資產的一種方式。 策略聯盟可以幫助企業建立對其有利產業的科技標準。 * 策略聯盟的缺點 某些評論家仍批評策略聯盟，因為它給了競爭者以低成本方式取得新科技及市場的機會。 * 使聯盟順利運作 夥伴選擇 儘可能地收集潛在盟友相關且公開的資訊。 藉由非正式的第三者告知以蒐得資料。 儘可能在與盟友在會晤之前瞭解潛在的夥伴。 * 聯盟結構 如果無意將技術移轉，聯盟可設計成難以移轉技術的情況。 聯盟協議應訂定契約性的保障，以對抗夥伴的投機風險。 聯盟的雙方可事先同意彼此交換對方所想要的技巧及技術，以確保雙方都能公平得到技術的機會，交互授權協議是達到此目標的一個辦法。 如果能事先得到夥伴重要且可信賴的承諾，那麼來自聯盟夥伴的投機性風險將會降低。 * 聯盟的管理方式 管理策略聯盟想要成功，必須先建立公司主管間的人際關係。 第12章 海外市場的進入策略 與策略聯盟 * 前言 準備進入哪個市場，何時進入，進入的規模(scale)為何的決策。 進入模式(entry mode)的選擇。 選擇進入模式是一個國際企業所必須面臨到的難題。 * 進入模式 出口(exporting) 授權(licensing) 讓地主國的公司加盟(franchising) 和地主國的公司合資(joint ventures) 在地主國建立一個獨資子公司(wholly owned subsidiary)， 購入一個已小有規模的企業來服務這些市場。 * 每一個選擇都有利有弊，優缺點決定於許多因素。 運輸成本 貿易障礙 政治風險 經濟風險 經營風險 成本 公司本身的策略 隨著情況的不同，在選擇進入模式時也會有不同的考量因素。 * 基本進入決策 海外擴張時必須做的三個基本決策： 進入哪些海外市場？ 進入時機？ 採用何種進入規模？ * 進入哪些海外市場 一國是否為一個有潛力且具吸引力的市場，是依據在此國經營事業時所產生之利潤、成本與風險三者共同評估。 一個公司可依照國家的吸引力和長期的獲利潛力來將國家分級，選擇高等級的市場優先進入。 * 進入時機 進入時機(timing of entry)的決定就成了一項重要考量。 「進入的早」是指一國際企業早在國外廠商之前進入選定的海外市場。 「進入的晚」則是指在其他國際廠商之後建立營運。 * 提早進入市場而來的利益，即為一般所認知的先佔優勢(first-mover advantages)。 建立起一個強勢的品牌名稱，較競爭對手取得優先權，並取得市場需求的能力。 在此國家建立起一定規模銷售量，實現經驗曲線效果，比競爭對手更擁有成本優勢的能力，這種優勢能促使廠商在後進對手仍處於高成本結構狀態下，以降價策略將對手逐出市場。 先佔廠商能夠利用其產品