赢在人心的有效沟通-高睿可PPT.ppt

上级喜欢怎样的下属 省心－毫无怨言接受任务 掌控－主动报告工作进度 放心－询问时清楚地有问必答 轻松－充实自己，努力学习 省事－接受批评，不犯三次过错 高效－主动帮助同事 进步－对业务主动提出改善计划 与上级沟通－化骨绵掌 管理上级的期望 接受任务时 执行任务时 请求支援时 出现失误时 取得成绩时 ……没有机会做大事的人，是因为没有通过做好小事来证明自己的实力。放在越不起眼的地方，越要主动发光。在别人不敢委以重任之前，把小事做到极致，来证明你的实力。 案例分享 公司为了奖励物业公司客服部，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是客服部有13名员工，你做为物业公司总经理/人事主管/行政主管/客服主管准备如何处理？如果你要向上级领导再申请3个名额，你会如何进行沟通呢？ 如何与同级沟通 从不同的角度看问题，必然会有争论交锋 合作竞争 利益冲突 责任划分 如何与同级沟通－凌波微步 同级关系两个原则 尊重为前题，更多当面沟通，不要猜疑，不臆断 高标处事，低调做人，太张扬总不会有好结果 主动沟通、合理强硬、建设性冲突 亲和力＝沟通能力+包容能力 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名员工都想去， 部门经理需要再向上级领导申请 3 个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？ ? ? ? ? 部门经理向上级领导说： “ 朱总， 我们部门 13 个人都想去海南， 可只有 10 个名额， 剩余的 3 个人会有 意见，能不能再给 3 个名额？ ” ? 案例分享 针对部分员工迟到早退现象, 人事部经理提出要在公司实行打卡上下班制度.但你所在的销售部门员工对此很有异议，希望继续实施弹性工作制度，你作为销售部经理应如何处理？ 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名员工都想去， 部门经理需要再向上级领导申请 3 个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？ ? ? ? ? 部门经理向上级领导说： “ 朱总， 我们部门 13 个人都想去海南， 可只有 10 个名额， 剩余的 3 个人会有 意见，能不能再给 3 个名额？ ” ? 如何处理与下级的关系 决定下级业绩的两个要素：态度和能力员工队伍中的四种人  先态度后能力，价值观很难培养 人财 人才 人在 人灾 态度 能力 如何处理与下级的关系 下属为什么追随你？ 言而有信、知行合一 以德服人、依理行事 关心维护下属的利益，感觉跟着TA有前途 授权给下属，能放开手脚，发挥自己能力和特长 尊重下属的人格和尊严 激励表扬下属，树立其自信心 与下级沟通－如来神掌 重视面试和背景调查 做教练,不做警察 他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质或不能采取果断行动,就是你的错 批评是培养不出人才的 激励让叫我做变我要做 与下级沟通－如来神掌 以身作则，传递正能量 开放式提问 启发式批评 对事不对人，不点评人格 单独批评当众表扬 不要翻旧帐 恰当用词避免情绪化 若可以，自我检讨，共同找到解决方案 波特定律 当遭受批评时，下级往往只记住开头的一些 ，其余就不听了，因为 他们忙于思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕 ，它使员工拘泥于现有的一切，不敢有丝毫突破和逾越。所以评价员工 重点不在于其是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险 ，并善于从错误中学习，获得教益 洛伯定理 对于一个经理人来说，最要紧的不是在你在场时的情况，而是你不 在场时发生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们 就不知道应该听谁的了。管理者建立切实可行的制度和流程，把责任落 实到员工。不能事必躬亲承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必 须由自己做的事 * 特雷默定律 每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而 不是缺点，利用个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一 个团队中，每个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运 用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛 。没有无用的人，只有不会用的人 手表定律 两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准 确时间的信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否 则将使这件事情无法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否 则将使这个人无所适从；而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管 理方法，否则将使这个企业无法发展 酒与污水定律 如果把一匙酒倒进一桶污水中，你