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企业如何建立强大的中层 2004-11-16 王兴山 中国管理软件的领头羊——浪潮集团通用软件有限公司2004年在该行业被誉为“2003年度中国管理软件成长最快的企业”，?在管理软件市场上，浪潮通软在造纸、煤炭、石油化工、证券、制药等行业都占有最大的市场份额。一个稳定且能征善战的中层骨干队伍是成功的关键。这只队伍如何培养？浅谈以下四个方法。?? 　　在熟悉和信任的基础上授权? 　　浪潮通软是做软件服务，对现场决策的要求很高。公司将更多的权力下移，下移之后希望中层能够做出正确的决策，把客户服务做好。没有强大的中层就很难授权。就像踢足球，把球传给你，你要能很好地继续踢下去。? 　　软件行业最需要创新，而大量的创新来自一线。客户服务的过程中，客户可能提一些难题，这个提意见或者挑剔的过程实际上是产生创新火花的时候。要抓住这一点，把客户的难题转变为产品的亮点，就需要更多人才。? 如何授权首先有个基础，在授权之前要对这个人比较熟悉，也比较信任。不是想在授权上大胆，而是为了加强快速反应能力，公司高层必须这么做。“球”不应该全抱在高层这里，必须往下放。放给谁，脑子里应该有个人才图，这可能需要长期沉淀。对人员保持信任和熟悉，了解什么人做什么，这是领导应该具备的最起码的一点。对我本人来讲，现在1000多个人，我大约能关注50～70个人，10%以内比较熟悉。? 　　第二就是以结果为导向。放权的时候考虑，什么人应该有什么样的业绩，这个很重要。? 有时高层也关心过程。过程的监控主要是考虑风险问题，再就是能不能给他一些方法，但干预并不是非常多。在过程中高层更多的是当他们的老师、朋友，有时是旁观者。这样交流起来不仅利于工作，而且有助于建立个人感情。 敢于给中层压担子，领导担任教练角色 除了有效授权、锻炼中层的现场决策能力之外，浪潮通软有个九字方针叫“选苗子、压担子、教方法”。重视对新毕业生的招聘，必须认同文化和价值观。? 　　压担子的做法就是高层学会当教练，不应该一看下面不行了就马上自己冲上去，而只是先告诉一些原则，他自己应该考虑周全，拿出一个方案给高层，如果高层不满意，也不一定马上告诉他，而是应该再让他回去想。不能养成中层对高层的依赖感，而要实现高层对中层的信赖。这对培养中层很有好处。 　　教方法是指在过程中不可能完全不帮他，把他逼一逼之后，再适当点拨一下。带队伍应该放到工作的过程当中来，在过程中教方法。 适当轮岗，培养换位思考 ????轮岗很重要。做项目管理的，将来可能做需求分析，或者又去做售前咨询，这种情况比较多。营销和研发这种跨度大的轮岗较少。轮岗对公司的效率和专注来说，是不利的，但可以给你再学习的机会，让你了解更多的层面，你将来做领导的时候，就既能体谅市场，也能体谅研发。只是被轮岗的，应该是看中的培养对象。适当的轮岗，让人更易换位思考。一旦有了换位思考，就更容易相互理解，也因此才会有良好的合作。? 保证中层之间的良好合作还有两个方面。第一，从公司运营的机制方面来解决，从机制上强调面对面的沟通和交流。增加会议的时间，不一定非要是正式会议，非正式会议也可以。增加面对面的交流，避免完全靠电子邮件，因为它有个最大的问题就是减少了人与人之间见面的机会。只有沟通才有理解，而这种沟通面对面最有效。面对面不仅仅是语言的交流，而是一种全方位的交流，有时见了面不说话，也是一种交流。? 　　第二，在营造文化上下工夫。我在日本看到的有些日本企业的做法对我启发很大。在日本有些企业，即使是当地人也得住在一起，叫合宿，集中学习生活。这对未来部门经理的合作产生很大影响。这些人在三五年后，可能会在不同部门做经理，合宿过会有一种亲近感。浪潮通软现在没有实行这种制度，但是比较重视去人为地建立一些非正式组织，人为地创造一些人际关系。良好的合作与沟通除了靠组织机制，也要靠文化的营造，关系的营造。? 　　鼓励建立企业中的非正式组织，从中发现领导人才 浪潮通软培养干部时，还比较重视非正式组织的影响。一些人放在正式组织里可能看不出有多厉害，但是放到非正式组织比较自由宽松的环境里，可能表现得很优秀；在非正式组织里，也能看出一个人的协调能力、组织能力、沟通能力。浪潮通软成立了售前俱乐部、足球俱乐部、篮球俱乐部等，你要是当上小头目，也要有协调能力才行。还要有公关能力，学会向领导申请费用。所以要利用一些非正式组织，看看某些人的表现。 发现和培养中层浪潮通软注意把握好两点。一是某个人的能力很强，但是他又和企业文化、价值观不太融合，这时候在个人能力和企业文化之间，优先考虑企业文化。 另一个原则是内部培养为主，外部引进为辅。但是企业业务增长很快，而培养需要的时间很长，所以还是要引进人才。引进的人才与自我培养的人才之间的融