某集团公司金牌班组长训练营教材解读.ppt

解决问题之技巧 传统的问题解决模式 严厉 反抗 舒缓 低效 严厉 只有已经倒闭的企业才没有“问题”！ 身为一位主管，其实最大的任务所在，就是“解决问题”！ 管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。 从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我,天下无难事，只怕有心人；是说明问题不怕多，怕的是老问题不断发生。 造 成 问 题 造成问题原因： 你选错了人！ 缺乏训练和教导！ 虽有能力但不积极 ！ 没有达到目标； 不知道什么是期望行为； 没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受 无反馈或无效反馈 后果不足以鼓励员工采取期望的行动； 员工没掌握技巧，不知道怎样做 各种阻碍 身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事； 被要求在同一时间完成相矛盾的工作； 缺乏足够的资源来做事； 两 类 问 题 1．需改变的问题：不正常。现状与应达到状况，有差距。 利润下降了10％。 从1月到5月，我们只收到5个投诉，现在一周就收到3个。 整条生产线都老化了，不马上采取措施，我们就完了。 2．需实现的问题：设定需要达到的目标。是问题但却是一个更为积极的问题。关注未来，蕴含挑战。 我需要创办一份员工简报，你就去做这件事吧。 我希望看到更多的人具有批判性思维，能提出问题，能多问为什么。 工厂的一个目标是把库存费用减少10％。 问题的来源？ 问题发生的6个方面： 1. 满足现状型：不知问题已发生，不了解问题，事后被迫采取行动。亡羊补牢。 2. 追赶问题型：坐待问题发生后，再采取行动。问题层出不穷，忙着到处“救火”。纠正措施。 4. 防止再犯型(改善型)：事中控制。计划深入，彻底防止问题再发生。精益求精、见微知着。 3. 解决问题型：事后控制。知道问题，着手解决。 6. 深谋远虑型：前瞻未来，为突破现状而提问题。 5. 预防发生型：事前控制。洞烛先机，未雨绸缪。能够事先预知问题，立即采取行动。预防措施。 强化问题意识：对现状不满，有勇往直前、积极作为的心态 克服发现问题的障碍：缺乏提问题的勇气、缺乏思考精神、组织文化的影响、管理者影响、个人心态、习惯的束缚；很多时候一遇到困难，首先就是责怪别人，忘记了从自身寻找问题的根源。 解决问题的三大阶段 发掘问题 分析问题 改善问题 现场管理中人力资源的要点 提升发现问题能力 改善总结能力 解决问题能力 提出最好的解决对策，解决掉并改进提高。 化解，变更目标或标准以消除问题。 积极 的方法 消极 的方法 妥协：各让一步. 提出满足对方的解决对策。 回避：等待别人提出解决对策 。 折衷 的方法 不是 能不能 / 会不会 而是 “要不要” 1. 有兴趣自己才努力 2. 好情绪他人才愉快 3. 有信心才产生力量 5. 能力： 对人讲效果，对事讲效率。 处理问题的积极因素 4. 你有多大的耐性， 你就有多大的绩效 处理问题的原则 治标治本看成本。管理的投入与产生的价值应相符合。 纠正行动：应急处理型，治标，对症下药，但敷衍过原形重现。 纠正措施：根本治疗型，治本，彻底改善，时间较长。 有些问题是曾经处理过的。我们会采取那些已被证明为行之有效的办法---标准化。 问题第一次出现，就是真正需要解决的问题。一些人对解决问题总是想当然，认为只要去做就可以了。应先确定需优先处理的事情，确定我们能做些什么和不能做些什么。 问题解决程序简表 现 象 问 题 当我们观察到… … 或发现… … … 时 这现象是否正常？ 跟标准或目标的差 异（偏离程度）？ 其差异是否不该存在？ 问题内容是什么？ 是谁发现或发生在谁？ 何时发现？ 何处发现？ 如何发现？ 例如： 人员出勤率93% 确认并定义问题 人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。 分析原因 对 策 衡量、追踪及控制改善成效 为什么会发生异常？ 为什么是问题？ 标准、影响程度、 成本 收集客观数据 如何改善异常？ 如何控制发生异常 的原因？ 设定发送目标 并形成解决方案 处置：问题发生 立即采取的措施 公布人员出勤状况 原 因 治标：解决问题的手段 治本：避免问题再发 生的方法 强化请假管制 加强员工向心力 标准化、模式化 请假人数太多 【介入和跳出问题】 在进行管理时，不可避免地会遇上一些问题，其中有一些是有价值的且需要即刻处理的问题，有时候很难知道是应当全面介入，还是应当尽量避免陷身进去，或者应当选择一些比较折衷的立场。 保持平衡是很需要技巧的。这是一种需求导向的多任务管理形式。一个建议、一个小问题、在肩膀上轻轻拍一下，两分钟的交谈，好的管理者在一个问题上不会浪费太多的时间，他们在起到一定作用之后就会转移到下一个问题上。 生产管理问题 集中反映在