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中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司 目 录 高效评估系统的标准 效度高：评估内容相关性高 信度高：成绩可靠、标准清晰 双方接受 消除偏见 行为与表现比品格更重要 评估中的公平 没有绝对公平，只是相对的公正与合理 有申诉系统 间接主管复核 高层管理机构参与评审（绩效管理领导小组） 目 录 目 录 评估的关键点 评估的关键点 面谈反馈员工与主管如何准备 目 录 案例一：宋江与杨志的绩效面谈反馈 案例操作说明：请各位看5分钟； 问题：请指出案例中需要提升与改进的地方是，应该如何做？ 存在的问题 没有提前通知员工面谈 资料准备不齐全 没有暖场 没有正面的激励 主管和员工对考核目标不清晰 没有过程管理 责任不清晰 人生攻击 评估反馈体系缺乏透明性 缺乏沟通 考核标准不明确、打分存在随意性 没有给员工短板改进的具体建议 缺乏对员工的指导意识 对员工能力发展不够重视 目 录 评估注意事项 不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的纠纷 如有评语，评语要与评分相一致 较可行的评估步骤是：员工自评-主管评估-绩效反馈面谈-达成共识、签字 同一部门注意区分度 考核错误的来源--考核误区 定势误区 首因效应 晕轮效应 趋中现象 相比错误 近因效应 评估过程中常有的问题 评估重于发展 考核标准不明确，准确度不够 系统透明度欠佳，下属不知评估的内容 评估者缺少培训，主管不知如何评估 评估结果未能有效地运用，未与奖惩挂钩 沟通不够，“价值中立”困难，有不公平感 评估中问题的改进 目的要明确，分阶段达成目标 指标及其考核方法要仔细挑选并时时修正 制度要不断改善 加强沟通以说明操作过程 增加透明度 促进评估者对认知过程的认识 影响选择面谈方式的主要因素 下属的特征 主管的特征 主管与部属的关系 组织的特征 （领导、沟通、激励、政策、控制方式） 权变 上司变导师 评估面谈应注意事项 让受评估者参与评估过程，诚实正确地反馈 使用正面激励 双方订定绩效改善目标 讨论及消除妨碍绩效的因素 避免严厉批评不足之处 让受评者有表达意见的机会 受评估者在面谈前应做思考及准备 说明绩效与奖酬的关系 反馈技巧 强调集体行为。 指向可控制的行为。 使反馈不针对人。 反馈要指向具体目标。 有效修正行为的六条原则 不要给所有人同样的报酬。 意识到未能反应对行为也有影响。 告诉员工他们能做什么以得到报酬。 告诉员工他们做错了什么。 不要在他人面前处罚员工。 让评估与行为挂钩。 绩效追踪与辅导 根据评估面谈所拟订的工作改进计划来执行 追踪中，各个方面应大力协助，随时或定期予以激励、指导，提升计划执行情况 下属应主动积极地解决问题并寻求主管的支持 如何做到有效评估？ 如何做到有效评估？ 如何做到有效评估？ 总结：发展绩效 绩效评估 ---达成绩效目标 ---完成共同目标 ---企业发展 ---员工受益 ---绩效发展 过程记录总结 有科学的绩效工具及绩效计划 树立良性绩效心态 意义 绩效评估的前提 工具 绩效计划书 详细的绩效计划标准 绩效计划制定前的沟通 绩效计划制定的全面性 绩效计划制定的标准化 绩效计划权重设置的合理性 评估标准的明确化 要求 过程记录总结 有科学的绩效工具及绩效计划 树立良性绩效心态 日常： 工作情况了解 关键事件记录 每周： 绩效周会 周结表 注重过程的辅导与控制 通过绩效周会、日清表、周结表来收集过程的数据资料 绩效评估的公正建立在过程记录总结； 有时候绩效计划书可能有缺陷，我们应该通过过程辅导对话进行补充； 过程记录总结 有科学的绩效工具及绩效计划 树立良性绩效心态 牢记绩效评估的首要功能是改善绩效—而不是谴责某人过去的行为 仔细考虑一个这种观点：绩效并不能完全掌握在单个员工手中，就像你并不能完全左右你自己的绩效一样。因此，为了改善绩效，你需要放宽眼界，看到阻碍个人绩效的一些因素。要求绩效评估是下轮绩效计划的开始，不断改进，不断提升 Thank you for your time! 双鸭山移动分公司 人力资源部 2011-10 * *