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霍桑实验及其启示 Contents 霍桑实验概述 心理学史上最著名的事件之一。 时间：20世纪20-30年代之间 地点：美国芝加哥西部电器公司所属的制造电话交换机的霍桑工厂 实验主持人：哈佛大学的心理学教授梅奥 实验目的：生产效率和工作物质条件间的关系 霍桑实验背景 霍桑实验三步骤 实验室研究（1924-1932） 实验阶段： 一阶段、工人分成两组：一组为实验组，另一组为对照组，对照组照明度不变，实验组照明度作各种变化。随后，改变工资支付办法、工间休息、每周工作日等条件，观察与产出的关系。 二阶段、1927年4月，从车间中分离6名女工组成独立实验小组，实行团体工资制，改变工作条件等等，并注重创造友好合作氛围，观察与产出的关系。 实验结果描述： 一阶段、无论是对照组还是实验组，两组的产量几乎同等程度地增加。 二阶段、产量节节上升。 结论：产量与精神因素有关；独立实验能增加产量。 访谈研究（1928-1931） 方式：组织持续2年多，向21000余名职工进行的访谈。访谈主题“士气”，允许工人畅所欲言。事前制定访谈提纲，并制定访谈规则。 结果：士气高涨，产量大幅度上升。 结论：工人只要被注目，被尊重，效率可提高。但该现象是否有可重复性则待研究。 观察研究（1931-1932） 方式：选择15位男工，在单独的房间工作，采用集体计件工资制。 结果：产量保持中等水平。每个工人的日产量都差不多。 观察发现： 1、存在“群众领袖”； 2、存在隐性约定； 3、工人之间为维护团结，愿意适当放弃物质利益的诱惑。 结论：组织中存在“非正式团体”，非正式团体的情绪对工人个人的动机是至关重要的。 霍桑实验的启示 * LOGO LOGO 20世纪30年代，受泰勒制推行科学管理的实践影响，企业生产 效率大幅度提升的同时，许多企业劳资双方对抗色彩浓厚，怠 工、罢工等事件频繁发生，企业往往把雇员看作是对手而非合作 伙伴。以物为中心的重事管理模式使企业充斥着不满的情绪和低 效率的工作。 霍桑实验概述 1 霍桑实验背景 2 霍桑实验过程和结论 3 霍桑实验的启示 4 实验发起人心理学家【梅奥】 外部 内部 20世纪30年代，受泰勒制推行科学管理的实践影响， 以物为中心的重事管理模式使大部分企业充斥着不满的 情绪和低效率的工作。 霍桑工厂一定程度上摆脱了传统的管理模式，雇员和管理层 之间具有一定的信任基础。医疗制度、福利设施和养老保险制度 均比较完善，但生产业绩进展不理想。 实验室研究（1924-1932） 分集体照明实验（1924.11-1927.1））和继电器装配实验（1927-1932）两部分 访谈研究（1928-1931） 观察研究（1931-1932） 运用比较分析法、实验室研究和社会研究相结合的方法 新型的领导者除了 具有管理经济的能 力外，还要有处理 人际关系的能力。 组织中的非正式团体有自己的感情取向和规范，往往能强烈地左右团体成员的行为。 生产率主要受工人在集体劳动中的态度即“士气”影响。 金钱不是刺激积极性的唯一动力。人不应该是“经济人”或“理性人”，人是“社会人”，是情感和理性的共同产物。 * LOGO 20世纪30年代，受泰勒制推行科学管理的实践影响，企业生产 效率大幅度提升的同时，许多企业劳资双方对抗色彩浓厚，怠 工、罢工等事件频繁发生，企业往往把雇员看作是对手而非合作 伙伴。以物为中心的重事管理模式使企业充斥着不满的情绪和低 效率的工作。 * *