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BPR？ERP? 今天的BPR到底是什么？ 成本/质量/服务/速度 原始目的：重新思考和设计业务流程，最终使企业业绩可以衡量地达到“戏剧性”的改善和提高－－ 成本 质量 服务 速度 设置要素 业务流程的必备条件 业务流程战略 业务流程形成过程 流程举例 日本Kao（花王）公司物流系统 供应链管理战略及目的 物流的功能要素 物流的辅助性功能要素 物流服务的“5S” 优质服务（Service）：无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜 迅速及时（Speed）：按用户指定的时间和地点迅速送达 节约空间（Space saving）：发展立体设施和有关的物流机械，以充分利用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题 规模适当（Scale optimization）：物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度 合理库存（Stock control）：合理的库存策略，合理控制库存量 物流获利区域：成本削减及压缩 供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之一 供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之二 供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之三 供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之四 供应链价值与影响股东价值的五个驱动力之五 从直线型供应链到网络化供应链 从直线型供应链到网络化供应链 未来网络化供应链 物流在贸易群体的流程模型 网络化供应链的解决方案 流程举例 应收帐款管理流程（举例） 流程举例 流程举例 供应链管理流程举例 财务和成本管理流程举例 人力资源管理流程举例 生产管理流程举例 应付帐款管理流程（举例） 成本核算流程（举例） 财务分析流程（举例） * * 第 * 页 2002-03-27 * * 机密 询 咨 理 管 信 华 新 SINOTRUST MANAGEEMNT CONSULTING 业务流程简介及流程再造范例 BY 周彤 新华信管理咨询高级顾问 BPR= BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING ERP=ENTERPRISE RESOUCE PLANNING BPR=业务流程再造/重组/重新设计 ERP=企业资源计划 希望和目的：通过BPR的管理流程再造活动，为下一步的ERP系统运用和实施作出规划和基础 BPR 并不神秘，从1990年发展到今天，现在只是企业为了业绩改善而实施的根本性和彻底性的企业管理行为变革的一个过程和手段 BPR 已经演变成为一种机械主义，它就是为了完全彻底的变革思想并改变那些自然而然形成的业务流程甚至是一个行业而存在 根本性 应该发生 正在发生 彻底性 追根溯源 调整修补 戏剧性 显著增长 业绩提升 流程/业务流程 流程价值 功能价值 高层管理组织的倡议和厉行 实事求是的期望 立即行动和合作的员工 战略的增长和扩张 共享远景 合理的管理流程 合适的人的正确参与 预算 积极的条件 当积极的条件不存在时 对经理指导和再造的讨论 培训重组的团队成员和员工 对于机会认识的经常性沟通 错误的推行一套不对的BPR 认为是专门“针对我”的态度 不理性地削减成本 狭隘的“技术论” 意见完全一致的管理（一边倒） 不合适的理财条件 同时在进行太多的项目 恐惧，不乐观 过多依赖于信息管理人员和人事专员 涉及到业务流程的消极的条件 怎样扭转消极的条件 开始只作一些小的变革 对个人改革意识的培训 将信息管理人员和人事专员纳入项目团队 供应商的驱动力 用户的驱动力 IT应用战略 狭隘的视点 宽泛的视点 业务流程范围 供应商发展的应用解决方案 应用的适应性 个性化的应用 内部职能 （局部化团队） 功能局部化 供应商推动的业务流程工作流 功能半客户化的业务流程工作流 功能客户化的业务流程工作流 内部功能 （总的职能性团队） 总的功能 供应商推动的业务流程工作流 总的功能 半客户化的业务流程工作流 总的功能 客户化的业务流程工作流 内部组织 （总的业务团队） 战略业务网络，供应商推动的业务流程 战略业务网络，半客户化的业务流程 战略业务网络，重新定义的业务流程 业务遗留问题 IT遗留问题 业务压力 战略选择 战略远景 BPR战略 一体化分析 范围 比例 步调 IT战略 影响 原因 供应链管理流程举例 财务和成本管理流程举例 人力资源管理流程举例 生产管理流程举例 * 机密 举例：供应链管理模型 二 信息管理 三 供应链的管理和控制 一 货物的物理流动 片断的控制 单一企业的控制 合作伙伴 工作流程 库存和仓库 的管理 原材料和零部件供应商 采购和供应商的管理 制造商后勤