case01.雷士光电财务管理目标案例.pdfVIP

股东当前利益与企业长远价值的权衡： 雷士光电案例分析 1 引 例 2005年，广东惠州雷士光电科技有限公司的股权结构发生了重大变更，由原本的三位创 始人股东，变更为只保留一个创始人股东。公司三位创始人股东中出任总经理的吴长江坚持 认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最 大化。而另两位股东—— 胡永红和杜刚却认为应按持股比例分红，使股东实现当前利益。 由此产生的激烈争执，导致了吴长江被迫离职，并不得不出让其持有的l/3股份。 然而三天后，事情出人意料地发生了戏剧性变化。分布在各地与公司有业务关系的200 多位供应商、分销商自发云集在雷士光电总部，强烈要求吴长江重新任职，并声称如果吴不能 复职的话就与该公司断绝业务联系。形势由此完全逆转。股权收购、总经理变更的风波最终以 吴长江重新执掌公司管理权力，另两位创始人股东则出让其持有的合计2/3 的股份并退出公 司而告终。 究竟是什么原因导致了三位创始人股东之间的意见分歧？200多位供应商、分销商又是 出于什么动机才自发聚集在一起并一致要求吴长江重新回来任职呢？这一事件背后是否 反映了三位创始人股东对企业财务管理目标理解的差异呢？ 1．案例概况 广东惠州雷士光电科技有限公司(以下简称雷士光电)是一家专业照明电 器与电气装置产品制造商。凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户 的广泛认可与赞誉。雷士光电在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其 “NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之一。多年来，雷士光电已 获“国家免检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣， 并于2006年成为行业营业收入最高的企业。 该公司创建于l998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和 董事胡永红共同出资100万元发起设立。三人平分股权比例。最初的雷士光电业 务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国 际照明巨头分争市场的一杯羹。公司的营业收入迅速增长，成立的第l年就实现 了3000万元的销售额，第2年完成了6000万元销售额的目标。雷士光电的销售业 绩以每年80％的递增速度扶摇直上，7年时间，销售额增长了30倍。 1 本案例的素材来自 2008 年 4 月中央电视台 CCTV-2(财富故事会》以及广东惠州雷士光电科技有限公司网 站() 然而，随着利润的不断快速增长，三位创始人股东开始在收益分配上逐渐产 生了意见分歧并发生了如上所述的股权之争。 在经历了上述股权变更的风波之后，雷士光电在吴长江的领导下，不断加大 投入，实现企业规模化发展，力求持续增长。目前的雷士光电，产品涵盖了商业 照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余 个系列数千个品种，为客户提供了全方位的照明与电气装置项目的产品配套、客 户服务和技术支持。同时，斥巨资引进ERP-SAP系统，有效地提高了生产流程控 制和内部管理水平。公司已通过IS0 9001：2000国际质量体系认证，并被评为中 国质量服务信誉AAA级企业，被中国农业银行评为“2005年度AAA级信用企业”； 产品通过3C、TUV、CE、EMC等国内外权威认证与检测，并荣获中国照明灯饰十佳 质量放心品牌、中国进入WTO 推荐产品、中国建筑电气知名品牌、中国质量达标 放心品牌和最具影响力品牌等多项荣誉。同时，为了进一步推进国家名牌战略的 实施、促进我国经济发展和提升公司的品牌形象，公司已向国家工商总局提交了 “中国驰名商标”申请。现在的雷士光电在二十几个国家和地区设有经营机构， 产品专卖店多达860余家，客户服务机构也已遍布全国。企业竞争力与价值不 断提升。 2．创始人股东之间发生冲突的原因 雷士光电的三个创始人股东原本是同学、密友，三人最初因志同道合而共同 创业。三人在盈利分配问题上产生了不可调和的矛盾，其原因需要从整个事件 的发展过程去分析。三人之间的矛盾是随着公司业务的发展和业绩的提高而 逐步升级的。 在公司发展的初期，三个创始人股东作为管理层的核心成员，很明显是以企 业的长远发展为目标的，都注重对企业持续增长能力的投资。在创立之初，企