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第六节 营销组织设置原则和设置流程 市场营销组织也有两种含义，一种是指市场营销活动的筹划、安排、控制和反馈，另一种则是指一种结构性组织体系，即以市场营销工作为核心形成的职务结构和职位结构。这里特指后者。 （1）营销组织设置的原则 因事设职与因职设人相结合原则 在市场营销组织设计过程中，应首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职、因职设人。但同时也应重视人的因素注重培养和挖掘人才。 分工协作原则 企业在设计市场营销组织结构时，首先要实行专业分工，设置相应的专业机构，配备熟悉业务的专业人员来开展营销工作，这样做有利于提高房地产营销工作的质量和效率。 权责对等原则 企业在进行营销组织结构设计时，既要明确规定各个职位的职责，又要明确规定各个职位的职权。有权无责或权利远大于责任将导致权力的滥用，有责无权或责任远大于权利将导致责任难以担当，也不利于调动人的积极性，要做到权责对等。 统一指挥原则 统一指挥原则就是在市场营销管理工作中实行统一指挥、统一领导，形成统一的指挥中心，不允许有“越级指挥”和“多头指挥”的情况出现。 集权和分权相结合原则 集权是把权力集中于高层管理者，分权就是将权力分散于组织的各个层次。集权的优点是有利于对营销组织实行统一领导，加强对整个营销组织的控制；有利于协调营销组织的各项活动，提高工作效率；有利于发挥高层管理者的作用。缺点是基层管理者缺乏独立性和主动权；高层管理者负担重，不利于集中精力做大事。分权的利弊刚好相反。应当适度的集权和分权相结合。 合理的管理幅度与层级原则 管理幅度是指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工的数量，这是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。通常情况下，管理层级过多，容易造成信息失真与传递速度过慢，可能影响决策的及时性和正确性；如果管理幅度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。 （2）营销组织设计流程 1）分析营销组织环境 市场状况——首先是指市场的稳定程度。对于房地产市场而言，在一个较长时间内，客户购买行为、配销渠道、新房供应等变化不会很大。因而房地产营销组织可以相对稳定，以适应市场稳定程度较高的需要。 竞争对手状况——营销组织应从两个方面来对竞争对手：一是竞争对于是谁，他们在干些什么；二是如何对竞争对手行为作出反应。 2）确定营销组织内部的各项活动 营销组织内部的活动主要有两种类型：一是职能性活动，它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽广。二是管理性活动，它涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。 3）建立组织职位 企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些组织活动有所归附。职位决策时要弄清楚各个职位的权力和责任及其在组织中的相互关系。它考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。 4）设计组织结构 组织结构的设计和选择同职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位；如果采用金字塔型组织，则又要求有相应的职能性职位。 5）配备组织人员 在分析营销组织人员配备时，必须考虑两种组织情况，即新组织和再造组织。相比较而言，再造组织的人员配备要比新组织的人员配备更为复杂和困难。 6）检查和评价营销组织 从营销组织建立之时起，营销经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。 营销组织需要调整的原因主要有以下几种： 1)外部环境的变化。 2)组织主管人员的变动。 3)改正现存组织结构的缺陷。 4)组织内部主管人员之间的矛盾。 第七节 营销组织结构形式 （1）销售部组织结构 销售部不是独立的企业法人，隶属于某个房地产开发公司，仅作为房地产开发公司的一个职能部门而存在和运作。 销售部组织结构比较简单，通常只设立三类岗位，即销售经理、文书助理和销售人员。销售人员具体数量要综合考虑楼盘规模和销售经理的管理能力等因素，既要与楼盘规模相符，又不能超出销售经理的管理能力。 销售经理 文书助理 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售部组织结构 优点： 组织架构比较简单，只存在一层上下级关系；人员也相对较少，一个销售经理管理着为数不多的一线销售人员。 成本比较低，精简的组织结构可节省大量人员开支。 缺点： 销售部隶属于房地产开发公司，没有自主权，只能被动地对公司既有产品进行推广，对市场的反应能力很差，很难对变化频繁的市场做出快速有效的反应。 销售队伍缺乏企划专业人才，导致企划工作与市场工作操作性不强，实际工作往往流于形式或停留在初级的建议阶段，很难再具体的