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集团资金管理模式设计与效率提升探究 　　【摘要】对于企业集团来说，企业资金规模大、管理层级多，这是市场经济快速发展的重要体现，但在企业关注规模扩张、利润增长的同时，不能忽视企业集团资金管理的新挑战，包括层级过多带来的风险大、效率低下、资金管理模式不匹配、内部控制管理跟不上等，亟待企业集团提出有效的应对策略。文章从优化企业集团资金配置、提高模式匹配度、完善内部控制等角度提出对策建议。 　　【关键词】企业集团 资金管理 模式设计 效率提升 　　一、当前集团资金管理存在的问题分析 　　层级过多导致集团资金管理风险增大、效率降低 　　企业集团化在带来规模效应的同时也给集团资金管理带来了新的挑战。最直接的表现就是企业集团因为规模大、层级多给集团的资金管理带来更多的系统性、突发性风险，也在很大程度上降低了资金管理的效率。一方面，在企业集团的资金管理上相比小企业而言需要更多的投入，在原本“资金服务企业”的基础上衍生出专门“针对资金管理的服务”，再加上集团企业规模大、层级多导致资金管理链条过长，也容易给企业集团带来资金管理失控、损失的风险。另外一方面，企业集团资金量大类多，相比小企业资金分配、流动速度较难存在效率低下的现象。以城建企业集团为例，如果每项资金都要经过繁琐的手续才能到达项目一线，那么势必会导致整个企业运作效率低下的问题。 　　不同经营环境下集团资金管理模式匹配存在困难 　　面对企业集团资金管理难题，当前企业集团在实践的过程中逐渐形成多样化的资金管理模式，这既为企业集团提供了很好的经验参考，也为企业集团提出了新的问题――在企业发展的不同阶段、不同的营运环境下如何匹配合适的资金管理模式具有一定的困难。一旦采取不合适的企业集团资金管理模式，给企业集团带来的不是资金使用效率的提升反而可能变成企业集团的另外一种负担。以统收统支企业集团资金管理模式为例，在企业集团起步阶段、规模较小的时候可以试用，也有利于企业集团对资金的有效管控，但是随着企业的发展，当企业集团分子公司、下属企业越来越多的时候，这种统合式的资金管理模式会很多程度上限制分子公司的独立性和灵活性，也不利于资金的快速流动。再者，在企业集团的不同发展阶段资金管理模式可能会随之调整，这时就会面临如何过渡衔接的问题，一旦处理不好就有可能给企业集团带来重大冲击。 　　企业的内部控制管理不能满足集团资金管理需要 　　在建立企业集团资金管理模式的过程中，其实也是完善企业集团内部控制的过程，原本两者是要齐行并进，但在实际操作过程中却存在较严重的“长短腿”问题，即企业内部控制管理跟不上集团资金管理的需要。一是对企业集团的内部控制管理没有引起足够的重视，没有建立起完善的企业集团资金管理内部控制配套制度，导致企业集团资金管理缺少相应的制度依据和风险防控措施。二是在信息沟通方面没有一个很好的沟通平台，导致企业集团存在诸多信息不对称的问题，使得企业集团的资金管理无法得到实时监控、调整，在某种程度上给企业集团带来资金管理失控的风险。以城建企业集团为例，作为资金密集型企业，对资金的使用相当频繁，如果没有建立完善的内部控制制度就容易把企业推进危险的境地，没有良好的信息沟通平台就容易出现资金短缺、资金冗余的问题，增加企业运营的成本，也不利于企业集团城建项目的高效推进。 　　二、优化资金管理模式提高集团资金管理效率对策 　　集约管理，促进集团资金管理的优化配置 　　虽然企业集团层级较多，但是庞大的资金如果能够集约管理、高效分配，那么就能够化“资金管理成本投入”劣势为“资金规模效应”优势，进而促进集团资金管理的优化配置。从当前几种常见的企业集团资金管理模式来看，他们都发挥着重要作用，可以作为参考：一是统收统支模式，它通过对企业集团资金的高度集中管理，不仅简单容易操作而且能够通过资金的统一调配与管理实现对下属企业的有效管控，但是也存在限制下属企业灵活性的风险。二是拨付备用金模式，即在一定期限内统拨给下属企业“备用金”使用，它既实现企业集团对资金的统一管控又给了下属企业一定的灵活性，但是对企业的资金预算能力要求比较高。三是资金结算中心模式，通常是企业在财务部门设计的专门职能机构，它既能较好监管企业集团资金又能保持经营的灵活性，但在资金使用效益提升、运营风险管控能力方面比较欠缺。四是内部银行模式，它主要借鉴社会银行模式，是一个虚拟银行，它能具有资金结算、融资和资金监控作用，但在风险管理、资金投资方面比较不足。五是财务公司模式，这是企业发展到一定阶段之后经人民银行批准才能成立的集团子公司，它在资金管理方面的作用毋庸置疑，但是对企业的规模和运营能力等方面要求比较高。 　　因企制宜，提高集团资金管理模式匹配度 　　为了满足企业集团生产经营正常运转并实现企业集团的战略规划，这就要求企业集团要立足企业实际情况