2015年秋季人力资源二级复习重点.docx

1、如何进行组织的部门设计，在业务部门设计时应注意哪些问题？P15 1）纵向设计管理幅度：经验统计法变量测评法管理层次 2）横向设计按总体结构：自上而下法、自下而上法、业务流程法、按不同对象和标志：按人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分法21.影响管理幅度的因素 1）工作性质 2）人员素质状况 3）管理业务标准化程度 4）授权的程度 5）管理信息系统的先进程度22.部门组合方式 1）以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵制任务小组 2）以成果为中心2、人力资源需求的预测，定性与定量P643、对提升受阻人员应做好以下工作P91进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级等。4、企业人力资源供不应求及供过于求的解决策略P95供过于求：1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。 4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。供不应求 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。5、员工素质测评四大类型特点P110(一)选拔性测评　　选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：　　1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。　　2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。　　3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。　　4．测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。　　5．结果体现为分数或等级。　　(二)开发性测评　　开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议。　　(三)诊断性测评　　诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：　　1．测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。　　2．结果不公开。　　3．有较强的系统性。从表面特征观察人手，继而深人分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。　　(四)考核性测评　　考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：　　1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其他类型的测评则具有具体性。　　2．结果要求有较高的信度与效度。即其结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。6、员工素质测评标准体系、重点、难点P113(一)素质测评标准体系的要素[3个]由标准、标