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关于工厂建设甘特图 目标管理采用上下结合的方法设定目标 组织工作的步骤 两种基本的管理工作分工 横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的劳动和工作分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的最终结果是部门的设置， 或“组织的部门化”； 纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。 两种分工的互相结合便形成一定模式的组织结构。 组织设计的简单-最优原则 德鲁克认为：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。 判断一个“好”的组织结构的标准是它不带来问题。结构越简单，失误的可能性越小。他认为一个企业必须按照可能简化的设计来建立和设置结构。 案例：家乐福：分权为生 集权为升 从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果。 为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。 蛰伏中国市场十年之久的家乐福正面临着“十年磨一剑,霜刃未曾试，今日能否把示君？”的考验。一切迹象均表明，老骥伏枥的家乐福中国区战略正在井然有序地进行着一场前所未有的经营变革。 5月份，家乐福集团高层亲临中国，高调宣布把中国区提升为集团直接管理的区域市场，这是除法国本土外，家乐福唯一直接管辖的二级区域市场。 7月份，据相关媒体报道，家乐福华东、华南等地区的店长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但这一切的调整还仅仅只是刚刚开始，下一步可能会有更大的变动。与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已经被收至小区级别的管理层级。 在上述的一系列变革措施中，两条主线一直清晰可见：其一，家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中国区域市场的意图方面非常明显；其二，一贯以“灵活性强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。不难看出，这一场变革的战略出发点是：回收门店权力，加强区域市场统一管理。 直线--职能制的优点与缺点 直线－职能制的优点： 既保证了最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 直线－职能制缺点： 组织力量的整合； 由于活动和业务的性质不同，各部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 ； 另外，随着时间的推移，难以适应与增长和多样性相关的问题。由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整，同时还有资源上的竞争； 由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养； 事业部制组织结构 事业部制： 建立一系列业务单元为特定的顾客群体生产他们所需要的特定产品。每一个分部都由多个职能部门或者部门组成，这些职能部门或者部门共同运作生产某种产品。 它是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 目的：在组织内部建立更小且更容易管理的单位。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 事业部制的优缺点 事业部制的好处是： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作； 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展； 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问； 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是： 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费，管理成本高； 事业部实行独立核