[人力资源管理]人力资源管理.ppt

人力资源管理 主讲：曹立新 组织的紧张状态 可通过以下措施得到缓解： 科学管理 控制 降低成本 任务简单化，技能水平低，工资低，工人之间岗位可以互换。 心理契约： 精于算计—外部奖赏和奖励 组织的紧张状态 可通过以下措施得到缓解： 从整体上 衰退，国际竞争，日本 目标：灵活性，授权 多技能，跨界线 注重文化，领导艺术和远景目标 7-S框架，人力资源管理 心理契约：相互性 人力资源有何突出之处？ 人员的能力和忠诚度能够将成功组织与其它组织区别开来 具有战略上的重要性，所以高层管理人员在制订公司计划时应予以考虑 与核心绩效密不可分，因此受到部门经理的密切关注 主要杠杆（绩效评估，奖励……） 寻求投入而不只是顺从 HR在建立一个有竞争力的组织中的角色 HR角色界定 变革中的人力资源部人力资源部的作用 “成功组织的特征” 远景目标： 具有卓越的远景领导艺术 强有力的管理：强硬但公平 员工队伍： 工作积极、技能熟练、灵活机动 团队协作： 渗透整个组织 创新： 持续改进，通过变革走向繁荣 目标明确： 以及实现目标的战略 企业文化： 积极持企业目标 价值观： 业绩、质量、对利益相关者负责 行动： 加快事情发生 财务： 健全的基础，成本控制，有 效的管理会计系统 人员管理假设 组织被看作是一具系统，其竞争力的提高是通过使系统的组成部分人员和职能与系统及环境相适合来实现的。 组织的所有成员具有共同的长期利益。 权力平衡是鼓励员工间开诚布公和进行合作的关键。 人们在良好的环境中能够提高技术、改善价值观和对组织的投入。 若员工们认为目标是合法的，他们将会积极主动，组织也将更有效。 公开沟通交流有助于信任和投入。 参与界定问题和解决方案的人员更容易接受变革。 人力资源管理理想类型：23个不同点 人力资源管理理想类型：23个不同点 人力资源管理理想类型：23个不同点 人力资源管理理想类型：23个不同点 人本组织的成熟水平 人本组织的成熟水平 了解组织的行为7-S框架 运用7—S框架指明促成（企业）文化发展的诸因素 战略：是公司旨在竞争中提高其地位的方法 体系：如交流，报酬，招聘，晋升，福利 风格：是指管理风格 人员：指人员的类型及其对待他们的方式 技能：指企业的主要特性及能力 结构：指企业的组织结构 超常目标：指（企业）“文化”，共同的方向、价值观 持续变革，不断适应：一种新的管理理念 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 高影响矩阵 人力资源能力模式 人力资源能力模式 人力资源能力模式 人力资源能力模式 休斯顿照明与电力 人力资源部将技能融入到企业团队中。他们还充当员工的捍卫者，了解员工的需求，增强员工的奉献精神，提高他们的能力。 威尔豪塞公司 人力资源部的职能方向不明确，在组织内更多的作用是企业合伙人和咨询顾问。人力资源部负责培养一线部门的人力资源能力，帮助他们在自己的企业内实施经过再设计的人员管理过程。 休斯顿照明与电力 人力资源部的内部重组使他们预测到大组织向企业经营单位模式的转变。可以找到合适的人员管理咨询顾问，而且他们同高级管理人员对于这种转变的预测具有相同的看法。 休斯顿照明与电力 休斯顿照明与电力公司明确阐述了人员管理咨询顾问问（或称企业合伙人）的能力。挑选人员管理咨询顾问的条件是他们具有战略思考能力，掌握了企业管理、变革管理和咨询技能。 7、我们的员工具有使自己成为企业强有力的合伙人所需的丰富的企业专业知识和高超的协商技能。 影响 部分例子 高影响实践 惠普 人力资源部人数已缩减25%，每年节约成本3500万美元。1995年，利润达到了公司历史上的最高点。 惠普 作为一项重要变革努力的一部分，惠普决定，公司必须走“回到未来”，重新领会开创者的价值观，即由经理人员处理人事问题。为了将钟摆摆回到这个方向，他们不得不重新确定人事部门的作用是充当咨询顾问，重新授予一线经理权力，负责人事问题。 8、我们职能部门的作用在合适的时机总是需要同我们的客户重新讨论。 影响 部分例子 高影响实践 德州仪器 加强关系之后的结果是增强了一线部门对人力资源管理的责任和投入。人力资源被看成是一种增殖过程而非抑制因素。 苹果计算机 出现了一个扁平灵活的组织结构，同时还有合作管理作风。费用与人力资源达到了平衡。尽管企业有兴衰，但苹果公司的