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企业人力资源管理师（一级）培训讲义第四章 绩效管理;绩效管理;企业绩效管理系统设计与运行;1、组成要素 考评者与被考评者：体现在指标制定和和考评阶段 制定阶段：绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性； 考评阶段：考评者是实施考评的主体，被考评者是客体。 绩效指标：绩效指标的设定与考评充分体现了进行管理系统的战略导向功能；绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。;考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体现工作效率和管理风格。 考评结果 2、结构方式 横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作； 纵向分解：层层落实战略目标。;绩效管理系统与HRM其他子系统之间的关系： 1、工作分析是绩效指标设定的基础；工作分析是绩效管理的基础。 绩效指标体系：关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标。 工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范；员工绩效是员工作工作结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，绩效指标是根据工作说明书总结出来的。 2、为员工培训提供了依据。员工培训需求来源包括：工作分析、绩效管理。;3、为人员配置提供了依据； 绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，为人员调整提供了依据。对员工的特点，可以运用的测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术。 4、是薪酬调整的依据。 在薪酬管理中，可从两个方面运用考评手段： 在全面调整工资时，由HRM部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整政策与其它具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。 在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。;绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系有：目标管理法MBO、关键绩效指标KPI、平衡记分卡BSC。 1、目标管理法（MBO）：德鲁克认为管理必须遵循的一个原则是：企业的目的和任务，必须转化为目标。 目标管理是指组??的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。;目标管理基本思想： 以目标为中心。强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。 强调系统管理。目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。 重视人的因素。是一种参与式的、民主的、自我控制的管理的模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。;战略目标可以运用价值链分析、SWOT分析、PEST分析等管理技术将其识别。 根据战略目标可以找出CSF，而KPI是用来衡量绩效是否达到CSF的要求。 每一个关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。 战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和。 KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其的弱点：虽然正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的KPI，但却没有能进一步将绩效目标分解到基层管理及操作人员；没能提供一套完整地对操作具有具体指导意义的指标框架体系。;绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系 按重要性：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI； 按层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标； 2、考评运作体系：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。 3、结果反馈体系：表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。;绩效管理系统设计的具体步骤:;1、前期准备工作 明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2、指标体系设计 根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPI；（CPI？） 根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）； 根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标（PCI）； 根据岗位差异，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。;3、绩效管理运作体系设计 考评组织建立、考评方式方法和考评工具设计、考评流程设计等 4、绩效考评结果反馈体系设计 将考评结果与HRM的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在培训、薪酬、人员配