[管理学]第四章：企业使命与战略目标.pptVIP

一、愿景驱动式管理——90年代后战略管理理论的发展与研究趋势之一 传统战略范式： 传统的战略管理理论的重点是分析和推理 前提是通过经验和洞察力的结合，高层管理者可以对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以执行。 环境是可预测的，战略制定与执行是可以分离的，战略形成是内容导向的（与六、七十年代相对稳定的经营环境相适应） 90年代以来的企业经营环境变化 外部环境： 技术创新加剧； 国际竞争激烈； 顾客需求多样与速变 内部环境： 员工自我意识渐强 组织趋于扁平化与弹性 传统战略管理范式面对的挑战及相应转变 理论重点由经营宗旨制定转为愿景驱动型管理； 适应环境变化为主的竞争定位理论转为以创造未来为主的核心竞争力理论； 战略制定与执行相分离转向两者相联系的战略形成观； 竞争为主导转向竞争与合作并重； 由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力与组织学习 企业愿景驱动型管理 70 年代,管理学者就认识到企业使命或宗旨(Mission) 的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分。 80 年代,大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务,并且积极探讨企业宗旨的内涵。 受到广泛认同的企业的宗旨说明书(Mission Statement) 内容是戴维提出的九个基本部分:顾客、产品或服务、市场、技术、生存、增长与盈利水平、经营哲学、自我概念、公众形象,对雇员的考虑(David ,1989) 企业愿景驱动型管理 90 年代以后,随着经营环境的变化,企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强,出现了所谓的愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性的有： 哈梅尔与普拉哈拉德(Hamel ,Prahalad ,1989) 提出的“战略意图”(Strategic Intent) 概念； 彼得.圣吉(Senge ,1990) 提出的共同愿景( Shared Vision)概念 ； 柯林斯和珀斯(Collins ,Porras ,1994) 提出的“愿景型企业”(Visionary Company) 企业愿景驱动型管理 如柯林斯和珀斯1994 年发表专著《铸造永存:愿景型企业的成功特性》，作者认为： 保持核心价值和核心使命不变,同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因,而构建与贯彻有效的企业愿景(Company’s Vision)则是成功的关键。 具体来说,该理论的要点如下: 企业愿景驱动型管理 1、一个好的公司愿景应包括两个部分: （1）核心信仰(Core Ideology)： 又包括核心价值(Core Value) 和核心使命(Core Purpose) ,用以规定企业的基本价值观念和存在的原因,是企业长久不变的东西; （2）未来显像( Envisionde Future) ： 包括10 到30 年努力来实现的宏大远景目标(Big ,Hairy ,Audacious Goals ,记作BHAG) 和对它的鲜活描述(Vivid Descriptions) ,它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西,其作用是激发变革与进步。 企业愿景驱动型管理 2、核心信仰必须被组织成员共享。 核心价值是一个组织的最基本和持久的信念,它具有内在性,被组织内的成员所看重,独立于环境、竞争要求或管理时尚,一般3 —5条。 核心使命规定了组织存在的理由,它是组织努力的指明星,界定着组织边界。 企业愿景驱动型管理 3、未来显像的作用是激发变革与进步。 真正的宏大远景目标应明确和有力,成为人们努力的焦点,并且是团队精神的催化剂。 它应有明确的期限,并且容易理解。对组织整体来讲,这个目标应该需要10 —30 年的努力来完成。 合适的宏大远景目标的设定要超出组织的现有能力和目前环境,并且是需要管理者和员工共同参与的一个创造性的过程。 。 企业愿景驱动型管理 4、 愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景,而且要求创造各种有形的机制配合核心信仰的保持和激发实现未来显像的各种变革。这些机制包括： 强有力的企业文化氛围； 适合企业特性的员工遴选与培训； 企业内部成长的领导人选择机制； 永不满足的自我改善(自我超越) 这些机制相互配合并且紧密围绕企业愿景,这是愿景型企业持久而有活力的机制保障。 企业愿景驱动型管理 企业愿景驱动型管理的出现表明： 90 年代的战略管理理论更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用； 更加注重战略的未来导向和长期效果； 被视作90 年代以来企业战略管理理论发展的一个基本趋势。 二、确定企业使命与愿景 （一）相关概念 1、企业使命（mission) 企业使命是企业在社会进步与发展中所应担