银行小企业业务管理目标、绩效考核和资源配置研究.docVIP

银行小企业业务管理目标、绩效考核和 资源配置研究 王康宋建元 中国人民大学统计学院北京市大兴区统计局 针对商业银行所提出的“要将小企业部打造为重要职能部门”的管理目标，详 细设计了银行小企业部基于该管理目标的绩效考核和资源配置的思路方法，包 括绩效考核指标体系的构建、分支机构分层与各层资源配置，以及层内信贷资源 配置等。 关键词： 银行小企业业务;管理FI标;绩效考核;资源配置; 基金：国家社科基金重大项目(11ZD157):国家社科基金青年项目(16CTJ007) 一、引言 近年来，在小企业逐渐成为中国经济发展重要引擎的时代背景下，商业银行纷 纷将小企业业务作为扩大客户棊础、改善客户结构的战略性业务予以积极推进。 为做好小企业业务，诸多银行提出了 “要将小企业部打造为重要职能部门”的 管理目标。当然，对于多数银行而言，小企业业务尚属于新兴业务。所以，切合 银行当前阶段的小企业业务管理目标可以具体界定为:做好机制体制建设，为银 行小企业业务未来发展打下坚实基础。而强化绩效考核与优化资源配置，是持续 推动宏观战略决策得以顺利微观落实的重要棊础。这一论断有两个含义:其一， 银行小企业部耍达到既定管理目标，就需对稀缺的信贷资源进行合理配置，即 将稀缺资源向优质分支机构倾斜配罝，这样有利于在既定约束条件下最大限度 的提高信贷资源使用效率，进而有利于更好更快的实现既定管理目标。其二，银 行小企业部如何确定分支机构的优质程度，一个重要的途径就是开展绩效考核， 并依据缋效考核结果确定各分支机构的不同优质水平。所以，管理A标的实现要 求银行小企业部不断加强与完善绩效考核体系与资源配置方法。 那么，如何做好银行小企业业务面向未来的绩效考核与资源配置?通过对现有理 论和相关文献的回顾，木文认为基木思路是:小企业部首先根据自身业务特点自 上而下地确定当前阶段管理0标;然后进行0标分解、构建面向未来的缋效考核 指标体系，并对各分支机构开展绩效考核;进而在考核基础上依据二八原理分层 并确定各层资源配罝比重，并采用合适的方法进行层内资源配罝;最终达到信贷 资源优化配置的目的，引导银行分支机构或各业务部门不断调整优化资产结构， 约束各维度信贷资源的规模，实现在冇效防范化解业务风险基础上股东价值的 最大化。 当然，对于本文的研允主题而言，现有文献虽然提供了诸多理论支撑与启 发，但并没有给出更为具体且直接的论述。诸如构建什么样的绩效考核指标体系 来支撑面向未来的管理目标?如何对分支机构进行分层?采用何种只体方法将资 源配置到各分支机构？以及如何实施与评价配置效率?等，都有待研宄并进一步 明确。基于此，本文将研宄并回答这几个问题。 二、绩效考核指标体系的构建 根据银行小企业部现阶段面向未来的管理目标，其绩效考核需重点反映分支机 构在机制体制建设等面向未来的基础工作上做的如何。所以，银行小企业部应在 现有指标体系的基础上，增加能够反映具有过程性特点的战略型指标，即增加 反映机制体制建设的指标，并提高其权重（如80%）。此外，指标体系的设计应 能将少数优秀机构通过绩效考核方法突出出来，然后按照二八原理进行合理分 层。在回顾总结现有常用指标体系的基础上，本文基于关键绩效指标法（KPI） 和平衡计分卡法（BSC）的思想，以面向未来的管理目标为导向，提出建议的指 标体系（表1）。 表1建议的缋效考核指标体系 下载原表 三、分支机构分层与各层资源配置比重确定 要做好银行小企业业务面向未来的绩效考核与资源配置，首先应依据上文所建 议的指标体系对各分支机构开展绩效考核，并依据考核结果对所有分支机构进 行分层，之后再在各层内部进行资源配置。分层需体现二八原理，将少数优秀机 构通过设计合理的绩效考核方法突出出来，旗帜鲜明地体现银行总行小企业部 的意图。 （一）层数的确定 层数的确定要根据银行小企业部的具体情况。通常而言，“赏罚分明”的办法是 将其分为两层，然后根据二八原理进行资源分配。当然，也可以考虑设罝缓冲层, 进而把分支机构分为三层或更多，比如可以分为优秀分行、潜力分行、一般分行 三层。 （二）分层方法本文提出了两种分层方法:一是依据绩效考核结果（或者投入产出效率）的排序 进行分层;二是采用聚类分析方法进行分层。 按照绩效考核结果（或者投入产出效率）排序分层。 该方法是最简便也是最常用的分层方法。例如，根据绩效考核结果，可以将排在 前20%的分支机构归在第一层，其余为第二层。三层情况类似，但需讨论各层比 例。 （1） 按照绩效考核结果分层。主要步骤为:首先基于上文建议的指标体系开展绩 效考核从而得到各分支机构的初始绩效考核值;其次，对每个指标数据做标准化 处理，然后取各分支机构所有指标的平均，即可得到每个分支机构的缋效考核 总值。其中，对所有指标取平均可用简单算术平均法或加权