[经管营销]2010年香江集团地产绩效管理实施方案.pptVIP

1. 2. 3. 4. 5. 绩效现状 绩效团队构建 绩效实施 后期改进及讨论 序 言 * 信息化推进，借助OA及专业HR绩效模块，实现绩效管理工作的信息化，提高绩效管理规范性及工作效率。 进一步明确绩效考核的操作实施标准及相关指引，如机构考核和个人考核实施的细则。 出台、完善相关配套制度和细则，深化绩效结果的运用 。 1 一、下阶段绩效改进思路 2 3 二、讨论议题 根据香江集团及各事业部下发的《绩效考核管理与考核办》及《议事规程》，请结合各事业部现状怎样做好2010年绩效考核相关工作？ * * * * 1、管控中心、事业部、连锁机构、项目公司、区域、门店都必须围绕BSC中的财务、流程、客户、人员发展四个方面制定年度具体的目标，作为团队整体的绩效目标，同时作为各岗位绩效目标分解的依据； 2、各级管理者应根据团队年度（或季度、月度）工作目标和岗位的职责与员工充分沟通，并达成一致意见。如有分歧可以由上级仲裁，员工必须服从仲裁。 3、岗位可以分成管理类岗位（可进一步细分为综合管理岗位、职能管理岗位）、专业类岗位（可进一步细分为专业岗位、销售岗位）、操作类岗位等三大类，各事业部应该具体界定各类岗位的范围，同时可以根据行业特点进一步进行岗位细分，但类别应控制在4－6个。 4、指标值和权重由各级管理者自上向下下达，并充分沟通。指标是管理者对下属提出的工作任务和要求，应该尽量在工作任务下达时明确各项要求。 5、 * * 1、秘书处、财务、内控部、人力资源部必须根据职责需要有专人负责根据绩效管理的要求统一绩效信息报表，并至少每月汇总。 2、员工绩效档案由部门负责人建立与维护，管理人员的绩效档案由相应人力资源部建立与维护。绩效资料以员工个人为单位存档，年度考核、季度、月度考核指标以及日常考核跟进记录等，都必须保存完好，员工可以借阅其本人绩效档案。 * 香江集团管控中心 2010年香江绩效管理实施培训 --绩效小组-- 1. 2. 3. 4. 5. 绩效现状 绩效团队构建 绩效实施 绩效改进 序 言 在2010年终会议中，翟总裁对未来五年的集团跨越式发展规划，必须依托以人力资源为基础的战略要求；并在现阶段人力资源工作中，以绩效体系建设为突破口，逐步提升人力体系在组织的影响力。 为此我们必须厘清现有集团人力资源绩效体系，并深入理解和思考未来我们绩效体系战略部署，并明确各级管理者在各个环节中相应的责权。 序 言 1. 2. 3. 4. 5. 绩效现状 绩效团队构建 绩效实施 后期改进及讨论 序 言 一、香江集团绩效现状 现阶段香江集团绩效体系是引进华信惠悦在04年项目成果，根据《香江集团2009年绩效管理工作总结》从三个层面简单的分析： 从技术层面，我们的体系在经过数年运作后，逐步搭建起其初步框架。但是在信息化程度上还有缺失，绩效的推进往往疲于催促提交相关表格。 从理念层面，部分管理者未能真正理解绩效意味着什么，从表象看，认为绩效指标是集团套在他们身上的枷锁，从而尽量的去规避和不作为。 从应用层面，我们的绩效结果应用相对单一，无法推动以绩效结果为导向的薪酬系统、晋升体系、培训体系等多体系的运做，这也是致使我们部分管理者对绩效关注度不高的主要原因。 绩效结果 竞争 职业规划 资源分配 绩效结果（应用） 现阶段我们需要提升绩效结果价值的三个主要方面： 体现竞争 在稳定期的企业员工往往出现自负、安于现状。以绩效结果为导向的企业，都会充分体现其竞争性，让其暴露在公众面前，激发他们不断的改进和创新以改进自己及团队的绩效。 资源分配 在对资源分配的上，我们必须体现绩效导向，将优势资源分配给绩效成绩优异的员工和部门，真正体现员工价值。 职业规划 在员工职业规划和晋升通道建设中，是否以考虑了绩效结果这个关键因素。人员的任用是否还停留在主观判断阶段： 绩效结果（应用）原则 晋升、调职、降级的依据 引导绩效目标达成 淘汰绩效不佳者的工具 奖酬分配的依据 培训与开发有效性的依据 绩效结果 招募与甄选有效性的依据 绩效结果（应用） 推动 人力系统提升 1. 2. 3. 4. 5. 绩效现状 绩效团队构建 绩效实施 后期改进及讨论 序 言 绩效组织架构设置 香江集团绩效委员会及绩效管理工作小组架构 组成及