[经管营销]光明战略定位及总体解决方案.pptVIP

1.3.1 主营业务价值链 1.3.2 辅助活动评价 1.3.3 主要活动评价 市场营销 物料采购 生产制造 售后服务 综合评价 SWOT分析 优势S 威胁T 机会O 劣势W 多年军工生产，机加工能力强 员工吃苦耐劳，生产经验丰富 控股股东支持大，外贸经验丰富 品牌仍有一定行业影响 关键人才稀缺，团队建设落后 执行效率不高，市场反应迟钝 内部管理混乱，经营模式老化 设备老化严重，硬件设施不足 产品行业集中度逐渐提高，竞争激烈，利润走低 与竞争对手差距逐渐拉大 竞争型人才战激烈且多样化 小型工程机械方兴未艾 市场竞争远未充分，业内竞争格局仍有发展空间 叉车仍有一定细分市场 2.3 总体战略分析 SWOT策略 （WT战略） 建立经营责任分解机制，将外部压力传递到企业内部 夯实基础管理，强化制度建设和体系保障 完善责任追究制度，减少成本压力 （WO战略） 建立内部市场机制，提高企业运作效率 加快内部资源整合，尽快实现自身造血 完善薪酬考核机制，增强激励约束作用 搭建人才成长平台，提高内部员工素质 劣 势 （ST战略） 利用机加工优势，有效建立外协关系 加快人员素质的更新换代 避免盲目投资，提高资金使用效率 （SO战略） 依托控股股东支持，积极开拓海外市场，整合社会资源 加大叉车等中小型工程机械的研发投入，提高设计水平 维系原有客户资源，充分利用品牌影响拓展市场 优 势 威胁 机会 2.4 战略定位抉择 有竞争优势 垄断 / 主导 / 领先 / 优势 / 跟随 / 挣扎 竞争定位 提供商 加工商 / 制造商 / 提供商 商业定位 中小型工程机械 三轮车/ 工程机械 / 汽车配件 产品定位 选择 层次 定位范畴 定位：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商 竞争优势 价值链各环节无明显短板，有个别突破，但非整体领先 品牌有一定的知名度和美誉度；技术上有独特优势，保持产品差异化；管理基础良好，有较大的产能提升潜力；员工队伍相对合理 国内市场有相当竞争力，并初步具备国际市场竞争能力 中小型 工程机械 提供商 6T以下的叉车、小型装载机、滑移式装载机等工程机械产品 掌握自身品牌，能控制外协 能为客户提供系统产品和配套服务 有较强谈判能力，可控制部分供应商 富有竞争力的未来产品组合 第一层面 拓展并确保当前核心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来种子业务， 寻求新的发展机会 叉车 多功能 装载机 其他中小型工程机械产品 营业利润/营业收入 净资产收益率 未来市场增长空间 专注于业绩提升 营造经营环境 探索/特许的地位 能力要求 较完备的能力基础 独立或协作形成完整的业务能力 可能不十分清楚 衡量标准 关键 成功因素 三、组织变革 3.1 组织变革思路 3.2 治理结构优化 3.3 职能部门提升 3.4 业务单位重组 生产型企业 经营型企业 以及时满足生产任务为中心，实行计划式生产 企业运作以生产制造为重心，资源集中配置于生产制造环节 市场开拓以内向推动式为主 企业管理集权，强调规范化和模式化，经营责任以公司整体承担为主，内部对市场反应不敏感 以市场客户为导向，充分挖掘客户需求，实行订单式生产 企业运作以市场营销和产品研发为主，资源向市场一线前倾配置 市场开拓以外向引导式为主 内部管理相对放权，强调自主性和组织责任承担，对市场反应快捷 3.1 组织变革思路 组织变革的前提是企业转型 组织变革的重心是推行事业部制 职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率 业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割 股东会 董事会 执行机构 监事会 董事会秘书 市场资源部 技术资源部 人力资源部 行政办公室 财金资源部 审计监察部 叉车 事业部 配件 事业部 三轮车 事业部 装载机 事业部 制造 事业部 公用 事业部 变革后的组织架构图 采购 事业部 不断提升公司生产、营销、采购等环节的运作效益，制订、推行系统解决方案，并负责总体协调 对公司业务运行效益的提升负责 经营副 总经理 对职能部门运作进行监控、支持和协调，并组织、制订和推行系统解决方案 对公司行政职能部门的运作负责 行政副 总经理 为提高技术开发、生产制造体系的效率，制定、推行系统解决方案，并负责总体协调 对公司技术开发和制造体系的提升负责 总工程师 不断提高资产的安全性、效益性和流动性，制订并推行系统解决方案 对财务资金资源的效率提升负责 财务 总监 全面主持公司日常工作 职能定位 对公司其他领导及部门负责人进行授权考核（《经营目标责任书》），并负责总体协调 领导方式 总经理 决策风险是最大的风险，决策资源是最稀缺的资源 监事会 —监督权 执行机构 —经营权 董事会 —决策权 没有监控的企业是最危险的企业，而监控必须权责对等且掌握资