[企业管理]第3章组织.pptVIP

权责对等原则 与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 柔性经济原则 组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。 组织的经济：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到高效率 1、职务分析与设计 职务设计就是将组织当中的成千上 万个任务进行组合，构成若干个完整的 职务。 职务说明书：文字形式规定职位的工作内容、职责、职权，与其他部门之间的关系，担当者所必须具备的任职条件 2、 部门设计 根据每位职务人员所从事的工作性 质不同以及职务间的区别和联系，可以 根据组织职能相似、活动相似或关系紧 密地原则，将各个职务人员聚集在一起， 形成部门 3、层级划分 在职能与职务设计以及部门划分的基础 上，必须根据组织内外能够获取的现有人力 资源情况，对初步设计的职能和职务进行调 整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内 容，确定管理层级并规定相应的职责、权限 ，通过规范化的制度安排，使各个职能部门 和各个职能部门和各项职务形成一个严密、 有序的活动网络。 总经理 制造经理 财务经理 采购经理 A地区经理 B地区经理 人事 制造 财务 人事 制造 财务 人事经理 经理助理 1、因事设职和因人设职相结合的原则 2、分工和协作相结合的原则 3、精简高效的原则 组织部门化的基本形式与特征比较 1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地域部门化 4、顾客部门化 5、流程部门化 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 优点：能够突出业务活动的重点，符合活动专业化的分工要求，避免了重叠，简化了培训，强化了控制 缺点：不利于按照目标顾客的需求组合分工，易助长部门主义风气，部门之间协调困难。不利于多面手的培养 总经理 研发部 计划处 供应处 设备处 财务处 人事处 产品或服务部门化 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 优点：各部门会专注于产品经营，并且充分地利用专用 　　　资产，促进各部门间的竞争，有利于多面手的成长。 缺点：需要更多的“多面手”，机构重叠，本位主义 总裁 A产品 总经理 生产 财务 Ｂ产品 总经理 研发 职能部门 职能部门 地区部门化：按地理区域进行部门的划分。若组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，可以直接面对本地市场的需求灵活决策，减少外派成本． 缺点：外派主管比较稀缺，难以控制，机构重叠 总裁 A地区 总经理 生产 财务 Ｂ地区 总经理 研发 职能部门 职能部门 顾客部门化：按特定的顾客类型来组合工作人员。各部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 优点：易于满足目标顾客的需求，易于建立持久竞争优势 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 流程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程 　　　　　　的特定阶段。 优点：能够发挥人员集中技术优势，易于协调． 缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突，不利于培养出多面手． 总经理 维修部 生产部 财务部 燃煤供应部 送配电部 汽轮机部 锅炉部 组织的层级化与管理幅度 组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理的幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构。 1、管理幅度与组织层级的互动性 2、管理幅度设计的影响因素 组织层级设计的核心任务：是确定完成任务需要设定的层级数目，管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 假定跨度为：4 假定跨度为：8 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4