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5S实战培训教材; 大 纲第一章 5S活动简介第二章 5S推行过程中的 实际问题及解答第三章 5S问题的分类阐述第四章 5S标语第五章 5S 现场检查一百条;1.1 5S五常法基本概念 1.1.1 5S来源及基本内容 *5S来源于日本的一种家庭模式，针对地、物提出了整理、整顿2个S。企业将其引进内部管理运作，逐渐增加其余3个S，形成了如今的5S。日本民间流传已有200年了。 *5S五常法就是指：常整理（SEIRI)、常整顿（SEITON)、常清扫（SEISO)、常清洁（SEIKETSU)、常素养（SHITSUKE)。;*;整理要訣 1、整理过程中思考为何出现这么多不要品 2、两类错误意识：全部不能丢（阻碍前进）和全部都能丢（造成浪费） 整顿要訣 1、整顿是研究提高效率方面的学科。分析哪些常用，哪些不常用 2、要有合理化、规范化的摆放和储存并加以标识。“看得见管理。”;清扫要訣 除了看得见的还要打扫看不见的。找出污染源。清扫工作的同时也是在清理自己的头脑 清洁要訣 运用一些看板、颜色、灯号等管理手法，使前面3S规范化、标准化，发挥得淋漓尽致 素养要訣 5S始于素养，终于素养，规章法则是素养中的硬件，让员工做到身心美才是关键。 ;1.2.1 为何要推行5S活动 工厂提供给顾客的服务是 P (Product多品种)、Q (Quality高品质)、C (Cost低成本)、D (Delivery最短、最快的交货期)、S （Safety安全性)。 我们如何才能做到P、Q、C、D、S得到顾客的信赖呢？我们就要从最基础开始，推行5S活动！ ;得不到高层领导的理解支持 中层的干劲不足，应付式心态 低层的不配合，甚至抗拒 主办人对5S理解不深，缺少经验 没计划，没目标，只是形式上模仿 没系统性概念，没统一的标准共识 没有开展各项宣传和竞赛活动来维持气氛 比赛评分不公，受到反叛，员工失去信心 繁时期不搞，有空才搞 自感满意，不进则退;2.1 如何消除意识障碍 *容易产生的意识障碍 1、忙都忙死了，哪有时间搞 2、5S已经推行了一段时间，除卫生好点外没有什么改善，不太合适我们吧 3、我一个人做好了，其他人不改善有什么用？;加强5S说明教育、训练 最高领导人不但发布5S宣言，表示决心，还要带头参与某些人人有责等活动项目 组织干部或部分对5S有疑问的员工，去现场观摩5S 推行成功的企业，让旧观念不攻自破，增强信心;2.2.1 如何做好定点摄影 所谓”定点摄影“就是将5S前后或不同阶段的状况拍成照片，公告，让所有员工知道改善的进度及效果。 ×定点摄影的执行要领 1、相同位置 2、拍摄日期 3、彩色化 4、看板公告;×摄影要訣 定点摄影的效用就像人在不同时期的照片。当在执行5S不同阶段时，把现况拍摄下来，以后再比较看看，就知道定点摄影的必要性了。;目的 1、把“真正需要”和“确实不要”的物品分开，避免混乱，不用浪费时间寻找 2、不要品占用空间，所以要坚决扔掉，腾出空间来整顿必要品 “真正需要”和“确实不要”的判别基准 ;真正需要;*;*;红牌作战指用红色标牌，将车间内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴显示出来，加以改善，是做好整理最有效的工具。 明确贴红牌的对象 1.办公区：文件、资料、表单记录、图标、柜子、桌椅等 2.空间：地面、通道、柜、架、天花板、楼梯 3.设备：机器、设备、工具、模具、量具、台车 4.物料：零部件、半成品、成品、样品等;判定红牌基准：参照“真正需要和确实不要判别基准” 红牌格式： 1.红色，用可贴贴纸或一般红色纸张均可 2.尺寸根据具体情况制定，可制定大小大小两款备选 3.内容格式如下： ;如何贴红牌 1.了解红牌作战的对象和基准 2.对于模棱两可或又疑问的对象，先贴上红牌 3.粘贴红牌务求固定不易被转移 4.被贴单位有异议，可向5S委员会申述，禁止擅自撕毁 5.每周执行一次，不宜太频繁 被贴物品的处理;一、标识的材料 1.针对场所、位置、物品，选用不同材料再加以维护 2.选择材料 ;二、标识的字体与大小 1.标识的大小和字体直接影响整个车间、部门的观感 2.打印方式的字体易于统一大小和比较标准、美观。手写的注意清晰度。;三、标识的规格和颜色使用规定;当所作标识没起到作用价值或多余时，不要随意标识。但如涉及需要规位的物品，则一定要做标识。;整顿