[企业管理]企业战略管理》第12讲.pptVIP

《企业战略管理》 复旦大学经济学院 高 帆 2008.3-2008.6 第十二讲 战略实施基础 主要内容： 一、组织结构 二、企业领导 三、公司文化 一、组织结构 企业战略实施必须具有相应的组织基础，即从组织制度为战略实施做好保证。这涉及三个方面： ——组织结构：企业各部门之间稳定的相互关系，它是企业管理业务活动、进行劳动分工的手段，也是保障战略得以成功的工具。 ——企业领导：企业领导成员的个性可唤起员工的行动和信任。 ——公司文化：企业内部所形成的共同的文化观念和历史传统、共同的价值准则和行为规范体系。 一、组织结构 （一）组织结构的重要性 1.组织结构与战略之间的关系： ——战略选择制约着企业应当采取的组织形式； ——只有使战略与组织结构之间适当保持一致，才能成功地实现企业目标； ——组织结构反过来会影响企业战略的选择； ——企业如果在组织结构上没有重大改变，它所采用的战略也难以在实质上加以改变。 一、组织结构 2.组织结构对战略实施的重要性： ——有效的组织结构规定了管理者可对企业实行必要控制的权威线，权威指管理者分配和使用企业资源的权力。 ——有效的组织结构能增强全体成员协同完成企业目标的可能性。这种可能性来源于企业内部多个单位的分工合作而产生的整体效果大于其独立工作效果之和。 ——有效的组织结构有利于沟通企业内部各单位之间的联系。 一、组织结构 （二）组织的管理跨度 企业组织究竟分成几个等级，这要受管理者职能管理人数的限制，这个智能管辖人数就是组织的管理跨度。 法国管理学家格兰丘纳斯曾从上下关系的角度定量分析了管理跨度问题，他将上下级关系分为三种类型： ——直接的单一关系：上级与下级单独发生的关系，即一个上级于一个下级之间的联系； 一、组织结构 ——直接的多数关系：指上级与下级的各种可能组合所发生的关系，如上级与两个下级之间的关系。 ——交叉关系：指下级之间发生的联系。 依据这种划分，可推出一个计算上下级关系的公式： C=n[2 n-1+（n-1)] 其中，C为上下级可能存在的关系总数，n为直接向一位管理者汇报的下级人数。 一、组织结构 从公式可知：相互关系的数量随下级人数的增加而剧烈上升。虽然这些关系可能不会同时发生，但考虑到某些上下级关系可能频繁发生，还有些上下级关系涉及棘手问题而占用较多的时间，因此一个管理者的智能管辖人数确实有一个限度。这正是企业组织所以采用等级结构的原因。 根据研究，管理跨度以4-8为宜，即一个管理者直接管理的下级人数以4个到8个为好。多于此数，管理者能力不能达到，少于此数，管理者能力未得到充分发挥。 一、组织结构 （三）组织结构的形式 1.职能型组织结构 此种组织结构是将企业内部各单位按其执行工作的性质来划分而形成的。通常企业有三种基本职能：生产、市场营销和财务。 生产是指与企业产品或服务创造有关的活动；市场营销指为销售产品或服务而进行的各种活动，财务指为从事生产和市场营销提供必要资源的活动。 一、组织结构 职能型组织结构 一、组织结构 职能型组织结构的优点： 考虑了职能内部的专业化性质，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，使设备和资源得到了有效利用。 职能型组织结构的缺点： 职能部门的人员可能更重视所在部门的目标而不是企业目标，同时这种方式最高管理层的决策过程较为缓慢，并在发展过程中导致过多的管理层次，增加了内部相互协调和信息交流的难度。 一、组织结构 2.产品或服务型（事业部）组织结构 这种组织结构是将生产和销售某类产品或服务所必须的各种活动，都集中在一个单位或事业部内。只要产品是多种多样并相互独立，则企业可能拥有的事业部数目实际并无限制。 在这类企业中，各个战略经营单位在公司总体目标和战 略约束下，执行自己的战略管理过程，其经营活动可能加强或削弱，这取决于公司所分配的资源状况。 一、组织结构 美国大陆电话电报公司的组织图 一、组织结构 事业部组织结构的优点： 允许企业每个成员与特定的产品或服务相联系，有利于发挥团体的协作精神。它也允许把每类产品或服务作为一个利润中心管理，有利于推动其发展和多样化经营。 事业部组织结构的缺点： 如果各事业部过于注重自身的发展，就会出现影响整个公司利益的某些问