如何有效激励员工演示幻灯片.pptVIP

（3）企业是学校，领导是教练。培养、指导下属，让下属成为企业优秀的人才，是领导的责任和义务。（4）为员工搭建施展无限才能的平台，打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权、分权，员工在企业内能充分找到自我。（5）倡导简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。（6）员工在愉快的工作着，心存感激和快乐。（7）学习是一种生活方式。 中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第一位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。 正向激励方法 反向激励方法 根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等，顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方法，并且不断的探求和满足核心核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。 如何有效激励员工 第一讲 激励的原点：人是有需要的 第二讲 激励的概念 第三讲 激励的基本方法 第四讲 激励的基本定律 第五讲 激励下属的原则及技巧 第六讲 惩罚的制度和艺术 第七讲 从三国学激励人才 人性的基本剖析 著名的激励理论及其运用 什么是激励（对激励的定义、目的、 意义、作用与影响的解读） 技能 知识 自我定位 价值观 需求/动机 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行为 由“点”到“力”到“高绩效”。 “点” “力” “高绩效” “双赢”（员工和企业） 在一次人力资源论坛会上，A公司老板说，我有三个员工，但他们都不好好做事，整天吊儿郎当的。B公司的老板说他们怎么不好好做事啊？A公司的老板说：一个吹毛求疵，整天找问题，什么事也不做；一个就怕出事，什么活也不敢做；还有一个洪水摸鱼，也不做事。B公司老板听了说那你现在准备怎么处理他们呢？A公司的老板说我准备辞退他们呢。B公司的老板说那你就把他们三个给我吧， 什么样的人，在什么时间，什么地点，什么岗位，做什么事。“人尽其才”。“知人”才能“善用”。 即激活人的特质点。我们在安排工作时要考虑员工的能力/知识点、兴趣点、成就点、性格点、核心动机/价值观、潜质、关键需求点等。 需要层次论：马斯洛（Maslow)的需要层次论。他假设每个人有五个需要的层次 （1）生理需要：衣食住行等 （2）安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。 （3）社会需要：友谊、爱情和归属等。 （4）尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 （5）自我实现需要：成就感。 未 满 足 的 需 要 新 的 需 要 需 要 满 足 紧张 动机 行为 引 发 产 生 人的行为的基本心理过程 激励过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。 物质激励方法 薪酬福利 培训机会 员工职业发展平台 沟通机制 员工激励计划失败的原因： 第一、所支付报酬的奖励价值过低，因此激励计划无法唤起员工积极工作的动力。 第二、员工的工作绩效与奖励之间联系方式不明确。 第三、激励不是采取临时性奖金的形式，而是采取永久式提升工资的方法，可能会进一步降低工作绩效与奖励之间的联系。 第四、主管人员往往由于缺乏公正评价的能力而抵制。 自我公平：员工的 贡献和所获得的报 酬成正比 内部公平：薪酬水 平的高低和岗位的 重要程度成正比 外部公平：同一行业、 同一地区或同等规模 的不同公司中类似岗 位的工资应基本相同 工资自我不公平， 导致员工敬业精 神弱化，工作积 极性不高。 工资内部不公平， 造成重要岗位员 工流失速度较快。 工资外部不公平， 造成人员流失隐 患，并且影响外 部人才引进。 解决办法：强化薪 酬结构中的浮动部 分，体现多劳多得 的原则。 解决办法：通过岗 位评价明确各岗位 间的相对价值。 解决办法：通过外 部薪酬调查，在制 度制定时充分考虑 市场因素。 薪酬 岗位 业绩 能 力 业绩考核 技能评定 岗位评价 确定最终 报酬依据 确定技能 工资等级 确定岗位 相对价值 绩效工资 分配依据 确定薪酬区间 、等级和级差 奖金及 其它奖励 技术津贴 岗位工资 激励和利益导向 作用，使员工努 力方向与组织保 持一致，提供绩 效动力和培训动 力 基于岗位评价的岗位相对价值决定薪酬区间 相同岗位的技能等级的高低决定薪酬区间内的薪酬等级 业绩考核结果直接决定员