資訊時代的策略管理工具.ppt

平衡計分卡;目　　錄;一、資訊時代的衡量與管理;傳統財務會計模式;平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構;二、為什麼企業需要平衡計分卡？;。連結數個計分卡量度為一個策略 　　　因果關係：衡量系統必須把各種構面的目標（和量度）之間的闗係（假 　　　　　　　　設）闡述得一清二楚，如此才能管理與核實。 　　　績效驅動因素：一個優良的平衡計分卡，應該混合一套成果量度和績效 　　　　　　　　　　驅動因素。 。財務量度可以扔了嗎？ 　　　　　平衡計分卡的財務目標真可以驅動組織的長期績效嗎？有人批評企 　　　業經理　短視作風，認為罪魁禍首是他們一味追逐財務量度的指標（例 　　　：資本運用報酬率、每股收益、甚至每天的股價）。 。四個構面夠了嗎？ 　　　　　平衡計分卡的四個構面，已證實適用於各行各業，但企業應該把這 　　　四個構面當做一個樣板，而非一個枷鎖。;。平衡計分卡的組織單位 　　　　一旦ＳＢＵ層級的平衡計分卡建立之後，就可以在這個基礎上發展ＳＢＵ 　　內部部門的和功能單位的平衡計分卡。 。策略定位，或核心技能和能力導向？ 　　　　事業單位必須在這些流程上表現卓越，才能提供價值主張給目標市場區 　　隔中的顧客，最後再決定個人和企業在追求內部、顧客、財務目標時必須擁 　　有的能力。　　　;三、財務構面;四、顧面構面;。肯亞商店：直接銷售給大眾市場 　　　　一、產品屬性：肯亞商店界定了三個目標：價格、時尚、品質為消費 　　　　　　　　　　　者價值主張的產品屬性。 　　　　二、關係：購物經驗：在購物經驗中，肯亞強調的是商品的齊全和店 　　　　　　　　　　　　　　內的購物感覺。 　　　　三、品牌與形象：肯亞以「主要商品項目的市場佔有率」和「品牌項 　　　　　　　　　　　　目賺取的溢價」來衡量公司是否成功的樹立了一個 　　　　　　　　　　　　領導性的品牌形象。 。洛克華德：直接銷售給個別顧客 　　　　　每個專案開始前，顧客先從十六個屬性中選出一組他們認為最重要 　　　的屬性，每個屬性還可以加重計分，以反映它們的相對重要性。;。拓茺者石油：間接銷售給大眾市場 　　　　　拓荒者是一個典型的以零售、經銷和批發商為銷售對象的公司。 。時間、品質和價格 　　　　　雖然每一個企業都應該在自己的平衡計分卡顧客構面中，發展自 　　　已獨特價值主張，但我們發現，幾乎所有的價值主張中都包含一些與 　　　顧客流程的回應時間、品質和價格有關的量度。;五、企業內部流程構面;六、學習與成長構面;。學習與成長的特定情況驅動因素 　　　　企業一旦選定了核心的員工衡量標準群：滿恴度、延續率和生產力，下 　　一步便是辨別學習與成長構面中有哪些特定情況和獨特的驅動因素。 。員工的技術再造 　　　　許多採用平衡計分卡的企業都經歷激進的變化。 。資訊系統的能力 　　　　為了達到顧和企業內部流程的伸張指標，員工的積極性和技術可能是必 　　要的因素，但它們不可能是唯一的因素。 。激勵、授權和配合度 　　　　學習與成長的目標還需要第三個促成因子，也就是促進員工積極、主動 　　性的組織氣候。 　　　一、衡量員工建言和建言的採納：建言被採納的資數不僅衡量建言的品質， 　　　　　　　　　　　　　　　　　　而且向員工展現了組織在廣開言路上的誠 　　　　　　　　　　　　　　　　　　意和重視。;　　　二、衡量改進 　　　　　　採納員工建言可以獲得的有形好處很多，不只是節省開支而已。 　　　　　　如果企業希望以半途量尺做為衡量員工建言和員工參與流程改進 　　　　的成果量度，就應該： 　　　　　　　　　　　　　　. 確認公司希望改進哪些流程量度 　　　　　　　　　　　　　　. 估計這些流程的半途量尺 　　　　　　　　　　　　　　. 建立一個指數，顯示多少比例的流程正按照 　　　　　　　　　　　　　　 半途量尺指定的速度改進 　　　三、衡量個人和組統的配合度：?個人及次級單位的目標、獎金和表揚 　　　　　　　　　　　　　　　　　　制度，完全配合事業單位的目標。 　　　　　　　　　　　　　　　　　?以團隊為基礎的績效考核制度。 　　　四、衡量團隊績效：這些組織的經理人相信，只靠個人工作得更賣力、 　　　　　　　　　　　　更聰明和更知性，不足以達到企業內部流程的超前 　　　　　　　　　　　　績效指標。;。缺乏衡量標準 　　　　很多人鼓吹員工培訓和技術再造，主張授權員工、建立資訊系統並激 　　勵員工，但是他們往往把這些方案本身當做目的。他們倡言這方案的崇高 　　道德，而非把它們當做組統追求長期經濟目標和顧客目標的手段。 。以標竿為衡量標準 　　　　為定期的責任承擔、檢討、回饋和學習提供了一個具體的基礎；同時 　　，報告本身帶有警示作用，揭露衡量系統中存在一段落差，提醒經理人必 　　須繼續量化策略目標和發展衡量系統，以便為