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虚拟案例- 超市管理系统 项目管理的大致过程 汪志成(wangzhicheng@) 本文档遵循CCL协议（署名-非商业-共享） 2014 年1月5 日 1 背景假设 时间 • 十年前 • 国内大多数超市都尚未电子化 我们 • 已有一个成功案例 • 想要拓展另外N个 • 沃尔牛老板 客户 • 传统经营方式 • 颇具规模 竞争者 • ICM，一家国外的大型ERP企业，沃尔玛系统提供商 • 超软，一个小工作室，想要接下这个项目作为第一单 汪志成(wangzhicheng@) 本文档遵循CCL协议（署名-非商业-共享） 2014 年1月5 日 2 复习：戴明环- PDCA 改进 计划 检查 执行 汪志成(wangzhicheng@) 本文档遵循CCL协议（署名-非商业-共享） 2014 年1月5 日 3 计划阶段 产品经理主导的阶段 汪志成(wangzhicheng@) 本文档遵循CCL协议（署名-非商业-共享） 2014 年1月5 日 4 意向与调研 意向接触– 沃尔牛老板找到了我们，但对是否合作举棋不定 制作原型– 用于和客户对系统的未来达成共识 需求调研– 首要做什么，次要做什么，不做什么 商务谈判– 你的筹码与报价 Spike – 我们可能涉及到的技术，无论能否拿下，都提前研究 汪志成(wangzhicheng@) 本文档遵循CCL协议（署名-非商业-共享） 2014 年1月5 日 5 执行阶段 项目经理和架构师主导的阶段 汪志成(wangzhicheng@) 本文档遵循CCL协议（署名-非商业-共享） 2014 年1月5 日 6 执行阶段（一） •用户分析：知识水平、技能、工作习惯、好恶等 •业务分析：未来这个行业会是什么样，电子化将如何改变这个行业，将如何改变这家企业 •竞品分析：对手的产品定位与我们有什么不同，他们的优缺点是什么，要向他们学习什么 产品经理•设计产品路线图：定义“在可预见的时间内做什么、不做什么” •制定工作分解表：能细分为哪些工作，这些工作之间的依赖关系如何 •识别关键路径：各条工作线是否平衡，有没有哪个人频繁出现在关键路径上 •风险识别与预案：项目四要素中可能有哪些风险，你将如何应对，备胎在哪里 项目经理 •准备资源：你需要哪些资源，你现有哪些资源，资源需要在什么阶段到位，要为这些资源申请多少预算 •有哪些非功能需求？ •在几大架构指标中如何权衡：性能，可靠性，安全性，延展性，扩展性，定制性，可维护性，客户体验，需求响应速度 •建立架构隐喻：让程序员、项目经理、产品经理甚至客户代表了解系统架构 架构师 •设计架构路线图：定义“在可预见的时间内这片‘技术森林’将变成什么样” 汪志成(wangzhicheng@) 本文档遵循CCL协议（署名-非商业-共享） 2014 年1月5 日 7 执行阶段（二） •和产品经理共同建立需求模型：用例图 •建立分析模型：活动图、状态图、（分析）类图 分析师 •建立设计模型：序列图、合作图、（实现）类图 •对相关技术进行预先研究：完善基线中的“难度”部分 •帮助项目经理评估风险：完善基线中的“风险”部分 技术专家 •识别、设计核心算法等模块 •详细设计：对分析师的成果进一步细化，补充辅助类 •技术评估：对具体实现时用到的技术进行选型和试验 程序员 •编程实现：数据库设计