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评估绩效考核评分报告 评估绩效考核评分报告(一)：绩效考核分析报告 　　绩效考核分析报告 　　一、 概述 　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 　　全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 　　（一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其 　　（二） 成绩分布 　　1、 行政人员（按abcd等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、 　　品牌中心、技 术部、ie人员（3人） 　　2、 研发人员：设计部人员 　　3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、ie、仓库、外发等 　　人员 　　4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 　　绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。 　　管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。 　　5、 销售督导/ad人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、ad主管、ad，该项【评估绩效考核评分报告】 　　仅对管理评价分进行对比 　　（三） 考核结果分析： 　　1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 　　工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看，kpi指标考核得分普遍高于能力态度指标的得 　　分，这可能说明二个问题：第一，kpi指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于kpi考核表的评分，没有真正按kpi考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析 　　从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 　　三、 问题与建议 　　（一） 指标体系 　　问题： 　　1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营 　　目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员 　　工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态 　　度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 　　致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 　　1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以kpi为导向的绩效体系，各岗位的指 　　标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核kpi指标确认的前 　　提下，再分解到部门各岗位，各岗位kpi选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定 　　性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间 　　无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握kpi指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。 　　（二） 考核过程 　　问题： 　　1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公 　　司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下 　　属的考核成