[管理学]企业激励机制与激励技巧.ppt

变动薪酬制 1、如何避免“胃口越来越大”？ 2、如何避免短期行为和相互嫉妒、互相拆台？ 3、。。。 红包？——主观而非业绩、信赖度受损 私交？——用个人感情代替“原则和规则” 惰性如何克服 对策：业绩挂钩 九、中小民营企业激励误区 第二单元：企业激励核心机制解决方案——目标责任制考核 一、企业管理的刀尖——目标与绩效 二、绩效管理的源头——有效目标分解与WBS运用 三、绩效管理与绩效考核 四、目标责任制考核的指导思想与模型 五、绩效考核的实施策略 六、实战演练与辅导 第三单元 问题互动与讨论 引子：激励与薪酬体系设计 如何用钱可以让人的心 最能“闻风而动”？ 讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 奖 罚 基本工资——心疼 “意外收获”——不心疼 赌博的故事 赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。 “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么样的工资结构可以让人“关心” 责任工资 基本工资 1500 2000 + - 1800 2500 钱 心 什么叫关心？ 如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ Y=K*X+B Y=700+0.02X Y=1200+0.03X 出货数量 底薪 Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动） b(基本)＝０时 Y（总工资）=kX（浮动） 拿佣金——为自己工作 适于： 代理性质——结果测量方便、测量成本低 Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动） k＝０时 Y（总工资）=b(基本) 拿基本工资——为老板打工 适于： 自理性质——过程易监控、监控成本低 １。按件计酬(Piece-rate Pay Plans) ２。利润分享(Profit Sharing Plans) ３。技能基准薪酬(Skill-based Pay Plans) 浮动工资 个人立场 公司立场 底薪 底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。 底薪和浮动工资构成上的两种立场 利益共同体理念 所有者 经营者 资金资本 人力资本 剩余价值 讨论 剩余价值与企业经营者 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 高层人员——资金资本与人力资本 年薪制 目标考核 上 中 中 下 下 ① ② ③ ④ 钟点工 经理 主管 运转的投入 目标考核 利益共同体 利润回馈 奖金 决策 （创造性） 管理 （部分创造性） （任务式工作） 执行层 执行副总 ⑤ 做多少事 拿多少钱 拿多少钱 做多少事 企业激励模型 业绩 广义的钱:钱途+前途 一、企业管理的刀尖——目标与绩效 注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书 案例精华：摩托罗拉的观点 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核 有效管理之执行力模型 企业管理 人力资源管理 绩效管理 1。有效目标分解 2。主导 3。个案突破 4。强势管理 5。危机意识管理 6。愿景管理 目标与绩效 ——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 执行力=管理技能+领导艺术 什么是绩效 绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出 从客户端思考问题 交货期 品质 成本 服务 反推法：拿什么来回话 需要我做什么我能得到什么？ ‘你能测评的就是你能管理的.’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 能管理＝能测评；能测评＝能管理 管理=自理+代理 广义绩效考核 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 ——企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟 目标管理概述——企业目标与部门目标 有效目标分解方法 ＫＰＩ、目标分解与战略策略 ＷＢＳ技术 案例：１)－ 怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？ ２)－ 参加广交会的工作结构分解（做到二级） 二、绩效管理的源头——有效目标分解与WBS运用 从责任目标到工作目标 月销售额 月陌生拜访 ？家 月回访客户 ？家 月名片收集 ？家 月电话营销 ？家 月信件发送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某业务员责任目标 工作