[经管营销]罗宾斯管理学-7战略.ppt

第7章 战略管理 第一节 战略与战略管理 战略的定义 战略构成要素 战略管理 第二节 战略管理过程 确定使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制 第三节 组织战略的类型 公司层战略、事业层战略和职能层战略 战略的定义 战略一词出自政治斗争 钱德勒：设定目的、分配资源、找出实现目的的方法。 安索夫：经营战略关心企业外部胜于内部，特别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业以及是否干。 波特：企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力，二是企业的相对竞争地位。 战略与战略管理 战略 管理者立足企业的长期生存与发展，利用内部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、重大问题进行的谋划。 战略管理 企业为实现战略目标，进行环境分析、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态管理过程。 战略构成要素 战略构成要素 1、经营范围 企业在所处行业中产品与市场的地位是否具有优势。蒙牛、雀巢、三菱。 2、增长向量 企业经营运行的方向，企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。 战略构成要素 3、竞争优势 企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企业带来强有力的竞争地位。途径： 寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位 选择具有专利保护地位的某经营领域； 进行产品开发生产出具有突破性的新产品，以代替旧产品。 4、协同作用 4、协同作用 联合作用的效果，2+2=5的效果。 生产协同作用 不同产品使用共同的生产技术和流水线。 销售协同作用 各种产品使用共同的销售渠道、仓库。 管理协同作用 共同的企业文化。 战略管理的过程 一、确定组织使命 确定组织当前的使命、宗旨和战略 组织的使命和宗旨回答这样的问题：我们到底从事的是什么事业？ 美国铁路公司的事业 多米乐比萨饼公司的宗旨 麦当劳 东财学校定位大讨论 高层次、应用型——高素质、复合型 战略管理的过程 二、分析环境 分析具体和一般环境，及早认识到环境中正在发生的技术和社会变化。 准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。 三、识别机会和威胁 同样的环境对处于同一产业的不同公司意味着机会或者威胁。 石油涨价 战略管理的过程 四、分析组织的资源和能力 环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。 企业资源指企业所拥有的各种要素，包括： 有形资源 ：设备、机器、厂房、人力、土地、资金。 无形资源：商标、公司形象、技术、文化、商誉等。 企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境，成功地从事经营活动的能力。包括： 采购、研发、生产、分销、服务能力等。 战略管理的过程 五、识别优势和劣势 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 独特竞争力是只有少数企业才拥有的优势。实现超过平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。木桶原理 六、制定战略 将步骤3和步骤5结合起来分析，这种方法称为SWOT分析。 战略管理的过程 七、实施战略 战略制定出来以后，必须得到实施。后面各章节讨论与战略实施有关的问题。 适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的关键，怎样激励员工等。 八、评估结果 战略实施 公司层战略 百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片以及餐饮（必胜客、肯德基）。 法国公司路易威登：服装、皮革制品、化妆品、珠宝、香槟和白兰地等事业组合。 总体战略 稳定战略、增长战略和紧缩战略。 公司业务组合分析 波士顿矩阵 (Boston Consulting Group，BCG) 总体战略 稳定战略 基本不进行重大的变革。通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。 当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，就是稳定战略。 紧缩战略 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的战略。 万科；壳牌、埃克森退出采矿业 增长战略 从小到大、从弱到强，不断成长和发展。 增长型战略 单一产品战略 只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地理市场上进行销售。绿箭公司多年来只生产口香糖。 相关多元化 考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数个不同的业务、产业或市场中进行经营。 不相关多元化 经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。 直接扩张方式 纵向一体化和横向一体化 相关多元化和非相关多元化 增长型战略 密集型成长 在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展。 一体化成长 向企业外部