[经管营销]麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt

顾问如何与招商局一起工作 我们在项目小组里做些什么？ 麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余 麦肯锡项目涉及四大块 项目工作 麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点 麦肯锡论点之一 要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到 调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策 使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合 16个行业 麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则 原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析 根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类 行业吸引力 核心业务必须集中于有优势的细分市场 根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议 明确购并方案与对象以重组各战略业务群——麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行 麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础 麦肯锡的调查显示，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距 招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 … 招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在 … 麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节 麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议 麦肯锡对招商局业绩考核/激励的建议 麦肯锡对招商局管理流程的建议 企业的价值就是其为股东所创造的财富 国家 企业价值的创造来源于生产和资本经营 现金流量是衡量企业价值的标准 ……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 中国企业的一些特点 股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征 企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化 因此，麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值 麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM) ——一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力 附：价值管理的内容 投资资本回报率(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 经济利润(EP) 企业价值(折现现金流量) 预测自由现金流量 预测自由现金流量 计算 计算连续价值 连续价值 = 根据加权平均资本成本折现 价值管理术语汇总 与国际上高绩效企业比较，招商局集团的业绩理念相对微弱。 股东价值最大化 制定战略 确定指标 工作计划/预算 绩效测定/奖惩 重视价值创造的企业文化 不付利息的流动负债 流动资产 非营业利润税 净利息支出减税 所得税 折旧 销售与行政管理费 售出商品成本 销售收入 扣除调整税 的净营业利润(NOPLAT) – – – + – – 息税前利润 对息税前利润的征税 流动资本 固定资本 无形及递延资产 长期投资 – + + + 投资资本 投资资本回报率 ÷ * RF为无风险报酬率，Rm为平均风险股票必要报酬率，?为股票的贝他系数 股本占总资本比例 股本机会成本* RF+ ? (Rm- RF ) 债务占总资本比例 1-所得税率 债务利息率 X X X 债务成本 股本成本 加权平均资本成本 + 投资资本回报率(ROIC) – 差幅 投资成本 经济利润 加权平均资本成本(WACC) X 根据加权平均资本成本折现 计算连续价值 2,287 227 202 216 232 249 3,729 净现值 1998 99 2000 01 02 以10%折现第1年 4. 用加权平均资本成本率将自由现金流量及连续价值折算为净现值 以10%折现第2年 以10%折现第3年 以10%折现第4年 以10%折现第5年 以10%折现第6年 销售收入 经营成本 折旧 息税前利润 对息税前利润的征税 扣除调整税的净营业利润 折旧 毛现金流量 营运资金的增加 资本支出 自由现金流量 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 损益表 资产负债表 1991 3477 2911 97 469 154 315 97 412 33 177 202 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 示例 2000 4056 3396 115 545 178 367 115 482 38 228 216 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 自由现金流量 (FCF) 加权平均资本成本 (WACC) - 增长率 (g) 说明 由于企业生命期的无限性，所以可用以上公式估计在预测期之后的企业价值，而无须详细预测公司在无限期内的现金流量 增长率g是企业自由现金流量的名义长期增长率，一般g在