工程部项目流程管理细则.docVIP

工程部项目管理流程细则 为了便于工程部对项目成本、项目质量的管理，特制定本管理流程。 对有意向的项目要进行前期的评估考核： 1、做好项目是否可行性的评估报告； 1）对甲方的资质、资金状况的考核； 2）对公司中标的机率进行商讨； 3）对本公司的施工实力进行客观公正的评估。 2、对新接项目的工程量进行核算； 1）核对甲方提供的施工图是否有缺陷并提出我们的建议； 2）核对甲方提供的工程量清单与施工图的是否一致； 3）核对甲方提供的材料价格与市场材料价格的差异； 3、根据公司对新接项目的前期考核并制定可行性的评估报告。 4、对公司有意向且成功率高的项目，工程部提前制定项目负责人进行跟踪、对接。 选定优秀的施工队伍： 1、符合公司的理念，遵守公司的规章制度，贯彻公司的办事原则； 2、工程部认真考核项目经理的资质及个人人品； 3、公司采取举荐、自荐的方式加入项目经理； 4、公司采用公开的招标及公司内部考核指定两种方式向项目经理发包项目。 项目开工前要做好准备工作： 中标的项目经理在与公司签订劳务承包合同前，需交纳5000.00元的项目施工保证金； 无正当理由解除合同的可扣除施工保证金； 因项目经理自身原因而造成重大损失的可扣除施工保证金； 3） 不服从公司、业主管理被辞退解约的可扣除施工保证金。 工程部组织项目负责人、项目经理到施工现场进行了解场地，并请甲方负责现场的施工代表进行现场交底； 公司工程部组织项目负责人、项目经理进行施工技术交底，制定一套符合现场施工的组织方案； 项目经理必须上报施工人员名单及每人的工作职责、工作计划并负责为其购买人生意外保险和配备必备的安全装备； 项目经理要制定好材料计划，材料计划的申报严格按公司的材料采购流程执行。 项目施工中严格按施工规范要求施工： 项目经理负责施工的每一道工序都要符合施工规范要求； 要懂得施工规范要求； 施工管理要到位； 项目负责人制定项目管理模式，制定项目安全、质量检查体系表； 项目负责人的监管一定要严格，该改的改，该罚的罚。 项目经理要对本项目采购的材料进行数量与质量的书面确认，确保工程质量和公司利益的合理化； 要核对材料质量是否与采购部门要求的一致、是否符合业主方的要求、是否符合施工规范要求； 要清点材料数量、核对型号是否与采购的一致； 要有与采购材料一致的合格证、检验报告； 对于不符合要求的材料要予以当即退回，并向项目负责人报告情况。 对于施工中任何有疑议的事情必须以书面的形式呈报给甲方、监理及本公司工程部并取得相关人员的书面回复并移交公司工程部资料主管负责保管； 对于业主交给的施工图有不足的要提出书面建议，并等待回复； 对于施工图与现场实际有冲突的，要及时与监理、业主联系并取得书面答复； 项目的施工进度、施工质量必须符合业甲方和公司的要求，否则公司有权无条件辞退该项目经理； 联系函、现场签证单要及时办理，并请业主、监理予以书面确认。对于甲方现场指令变更的工程量必须由甲方以书面形式告知方可施工，如我方提出的施工建议也必须以书面的形式呈交，并在得到回复后方可施工，否则，所造成的一切后果全部由该项目经理承担； 现场施工必须注意对成品的保护，以免造成不必要的材料损耗，否则造成的损失由该项目经理承担。 项目的竣工验收及移交： 项目竣工后，该项目经理要负责对施工成品的检查，杜绝不合格品的存在； 项目经理必须配合项目负责人、采购员核对所完成的工程量进行材料审核，并及时清退多余的材料，对于严重超过正常消耗量的项目要进行现场调查原因并予以经济处罚； 项目经理要协助公司进行相关部门的验收工作，对于验收不合格部分要无条件进行整改，如：由施工工艺造成的不合格损失由项目经理负责其一切费用，公司还要对其进行处罚； 工程验收后要配合公司项目负责人向甲方移交验收的工程量，并取得书面的认可； 及时与公司办理工程结算，确保民工工资完全发放到位。（附民工工资支付情况表） 工程部经理：黄维康 2011.3.10