管理的实践知识点.docVIP

《管理的实践》第十章知识点 一、管理者在企业管理中的核心地位： ①、管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源：包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决，企业对管理者的数量需求越来越多，质量要求越来越高。 ②、管理者是最昂贵、也是折旧最快，需要不断补充的资源：建立一支管理团队需要多年时间，但却能因管理不当而（很快）毁于一旦；企业中管理者的数量及为每位管理者的支付的成本都在不断增加；企业对管理者能力的要求不断提高，每一代都在加倍成长； ③、究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能够达到目标，也决定了如何管理员工和工作； ④、对管理者的管理是每位管理者关注的焦点，管理者所担心的与上司的关系和其他部门的关系，全部与管理管理者有关。 因此企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。 二、 《管理的实践》第十一章知识点 一、目标管理的内涵（以达成企业整体目标为目的）： 1、企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作中心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。 2、企业必须建立起真正的团队：把每个人的努力融合为共同的力量，企业的每一份子的贡献都必须为了共同的目标，他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须结合为整体，没有裂痕与摩擦，也没有不必要的重复努力。 二、实行目标管理的必要性：企业中常存在的3个误区导致整体目标无法达成 1、专业误导：管理者在从事职能或专业性工作时，努力提高专业水准的做法可能导致员工的愿景和努力方向偏离企业的整体目标，而把职能性工作本身当成目的（第二个石匠做“最好的石匠活”而忽略“建造教堂”的整体目标）。还容易导致部门条块分割，各自为政，组织松散。 2、上司的误导：由于下属对上司言谈举止的关注，上司的行为容易对下属的工作产生误导（导致下属工作偏离企业目标），使下属丧失方向感； 3、管理层次的差异：不同层次的管理者关心的问题各异，职能也不同。工作时条块分割，无法从整体的角度看待问题（“破门之斧”案例，盲人摸象案例）。 三、管理者的目标应该是什么（内容及要求） 1、根据企业的整体目标确定管理者的目标，让每位管理者的工作为整体绩效负责； 2、每个管理者都要制定明确的目标，并在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，还要包括管理者期望其他单位有什么贡献以协助他们达到目标。 3、每位管理者的目标应该明确说明她对于公司所有经营目标的贡献；目标设计时一方面让每个职能也专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此嫉妒倾轧。同时也必须避免过度强调某个重要领域。 4、不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，应该兼顾短期和长期目标，而且应当包括有形的经营目标和管理者的培养目标，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。 四、摆脱靠“压力”和“危机”进行管理（强制管理）的误区（实行目标管理） 1、压力管理是无效的管理，压力不是完成企业目标的方法； 2、依靠压力管理会形成误导：片面强调工作的一个方面而损害其他方面； 五、管理者的目标如何确立、由谁确立 1、每位管理者的目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。 2、每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权。 六、通过测评进行自我控制 1、目标管理的优点：管理者因此能控制自己的绩效，自我控制意味着更强烈的工作动机：想要最好的表现而不只是达标而已，因此会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。目标管理的主要贡献在于以自我控制的管理方式来取代强制式的管理； 2、实行自我控制的条件：①、管理者了解自己的目标并有能力针对目标衡量自己的绩效和成果；②、公司应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式，绩效评估必须清楚、简单而合理而且必须和目标相关，能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上，同时还必须很好衡量；③、每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应当及早收到这类信息，这类信息应该直接提供被其本人而非他的上司，将信息当成下属自我控制的工具而不是控制下属的工具。 七、正确的使用报告和程序 1、报告、程序和表格只是一种管理工具；程序应用范围是重复性作业，目的是提高效率；报告： 2、误用报告和程序的常见方式：①、将程序当成道德规范的工具；②、以为程序可以取代判断；③、将报告和程序当成控制下属的工具，尤其是纯为提供信息给高级主管而交的每天例行报告更是如此。④、报告和程序是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。 3、正确的使用报告和程序：①、企业应该把报告和程序保持在最低限度，只