多角化公司个案一-英特尔.PPT

B-9c 公司集團策略: 制訂與執行相關和不相關的多角化 企延C郭禮賢 企四B沈彥廷陳瑞清 企四C劉士豪 大綱 為什麼要進行多角化 多角化公司如何創造價值 進行多角化之前的評估動作 定義相關及非相關多角化 多角化的限制與缺點 三種進入新產業方式：內部創業、合資及收購 相關個案：英特爾和麥當勞 為什麼要進行多角化？ 當公司在既存事業上賺取獲利而產生自由現金流量，並想利用其獨特能力及其經營模式，制定並執行新的公司層級策略以增加獲利的機會，進而創造為股東創造更多利益時。多角化將是公司為增加獲利可以考慮的策略之一。 多角化公司藉由下列方法創造價值 (1)以現有的事業間轉移能力 (2)善加運用能力來創造新的事業 (3)資源共享以實現範疇經濟 (4)利用產品搭售 (5)藉由多角化管理競爭強度 (6)發揮一般性組織能力，強化多角化公司內所有 事業單位的績效 進行多角化之前須考慮問題 多角化策略固然有其不確定性，但是若能先評估自身能力，以及思考以下六項問題，則可期望降低多角化的風險。 一、評估自身能力 產 業 能 力 新能力 現有能力 現有產業 新產業 二、思考六個問題 (1)在目前產業中，公司哪些方面能做得比所有競爭者更好？ (2)為了在新市場上獲得成功，我們需要何種策略性資產？ (3)我們能在競爭者的遊戲規則下迎頭趕上嗎？ (4)多角化會分解須聚集才能發揮作用的策略性資產嗎？ (5)將會僅是新市場中的一員，或是會以勝利者的姿態出現？ (6)可從多角化中學習到什麼？我們的組織方式足以學習到多角化的經驗嗎？ 進行多角化之前須考慮問題 進行多角化之前須考慮問題 (1)在目前產業中，公司哪些方面能作得比所有競爭者更好？ 決定公司策略性資產（strategic assets），並且 善用運用之，即找出替新市場增加價值的方式。 ◆策略性資產：企業獨特的競爭優勢 EX：波丁頓集團 (2)為了在新市場上獲得成功，我們需要何種策略性資產？ 通常一個公司必須具備所有的策略性資產，才算有 資格論及多角化。 EX：可口可樂以優異的行銷、品牌和配銷能力進入製酒業，仍欠缺該行業的知識(生產高品質酒類的能力) (3)我們能在競爭者的遊戲規則下迎頭趕上嗎？ 進行多角化之前須考慮問題 若是公司在新市場欠缺適合的策略性資產，則改寫該巿場的原有競爭規則，以使本身所缺乏的策略性資產變得無足輕重也不失為其策略之一。 EX：佳能公司（Canon）以不同方式與全錄(Xerox)競爭 (4)多角化會分解須聚集才能發揮作用的策略性資產嗎？ 需考慮公司移植出去的策略性資產，是否確實可移轉至新產業？ EX：SMH結合設計和現有的科技能力創造SWATCH 進行多角化之前須考慮問題 (5)將會僅是新市場中的一員，或是會以勝利者的姿態出現？ 若缺少獨特的競爭優勢，則多角化容易因競爭對手的模仿或是替代品的出現而遭致失敗 (6)可從多角化中學習到什麼？我們的組織方式足以學習到 多角化的經驗嗎？ 如何在新業務中的經驗，用來改善現有業務，作為 以往未接觸產業的踏腳石，或用來改善公司的效益。 定義相關和非相關多角化 ◆相關多角化（related diversification） 透過轉移獨特能力、善加運用獨特能力、共享資源、或產品搭售等使公司獲利 ◆非相關多角化（unrelated diversification） 將一般性組織能力植入新事業單位中， 以提升利潤，並可能獲取更多的競爭優勢。 多角化的缺點與限制 三項問題使多角化成為劣勢： 特定產業或公司的情況改變 EX：產業生命周期改變、企業高階經理人離職 理由錯誤的多角化 EX：為多角化而多角化、保留不當事業的多角化 多角化的官僚成本 三種進入新事業途徑-內部創業 公司具備一套有價值的能力，透過善加利用或重新組合，進入新事業領域。 EX：3M公司 內部創業有較高的失敗率，由下列三種原因所造成： 進入規模過小 商品忽視基本需求 企業策略執行不當 三種進入新事業途徑-收購 當公司缺乏新事業所需的競爭能力，藉由資本來併購現有公司來完成多角化。 收購須考量的問題： 如何整合被收購公司 收購時的價格與收購後的利益評估 收購公司的篩選 三種進入新事業途徑-合資 藉由多家廠商