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计划与控制：监控与修正计划 《计划与控制》提纲 计划的作用 计划的过程 制订计划 计划评审 监控与修正计划 计划测评 技术支援部计划体系介绍（附） 监控与修正计划 组织和实施计划 有效的管理控制 组织和实施计划 启发部属良好的工作态度 带动你部门的行动力 发挥组织的功效 下达命令 启发部属良好的工作态度 知识、技能、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。 启发部属良好的工作态度 （1）以身作则，由自己的态度影响部属的态度 （2）建立部门的荣誉感 （3）三心二意：包容心、同理心、耐心、诚意、善意 （4）分析不良态度的原因，采取相应措施 带动你部门的行动力 发挥组织的功效 下达命令 下达命令 （1）命令的目的和目标要明确 （2）正确地传达命令的内容：5W2H （3）用沟通代替命令 （4）依事情的紧急性、部属的能力及意愿决定命令的强制性 （5）明确表达下命令的意志 （6）选择适当的人执行命令 （7）追踪下达命令后的执行情况 （8）协助部属创造一个好的执行环境 监控与修正计划 组织和实施计划 有效的管理控制 有效的管理控制 案例 控制的原则 做好控制的程序： 建立标准——掌握执行的状况——发现差异点——采取矫正的行动 及时控制，防微杜渐 控制适中，避免过多或不足，发挥自我控制的作用 投入控制的资源与产生的效果要能合理 能结合实际状况及时作出调整 控制的焦点 控制的焦点 控制的类型 控制的类型 控制的类型 例：对项目的过程控制 部门的内部管理 各级管理部门对计划执行进行检查 管理层对主要任务的每个监控点进行评审 控制的类型 例：对项目的反馈控制 管理部门对计划实施后的效果进行审计，评介与部门的目标的符合性 及时发现实施后的偏差并提出改进建议，为今后的项目提供经验和教训 跟踪改进措施的实施情况 控制的工具 控制的工具 控制的工具 举例 举例（PERT图适合复杂的工程项目） 控制的工具 自上次回顾会议以来的主要成就 计划的进度情况（实际进程与计划的对照） 重大问题及行动计划；说明向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助（行动计划应该包括可交付的物及最后期限） 下阶段的工作计划（或滚动月度计划） 其他会议议题（具有紧迫性的议题） 回顾本次会议产生的各行动事项，决定下次回顾检查会的召开时间 控制的工具 计划的调整 有修正才有提高，未经调整的计划或是根本无法实现的计划有时比没有计划更糟糕！ 计划的调整 调整计划是考验你的“目的意识”、“问题意识”和“创意”的试金石！ 控制的误区 控制的策略 思考题 《计划与控制》提纲 计划的作用 计划的过程 制订计划 计划评审 监控与修正计划 计划测评 技术支援部计划体系介绍（附） 测评的要点 计划的测评主要针对目标和措施： 目标达标情况（KPI指标、管理指标） 计划完成率＝（计划期内完成的计划任务数÷计划期内计划任务总数）×100％ 措施完成率 测评的作用 作业 建立一个有效的授权系统 强调直接控制（提升人员的素质和技能） 强化员工基于目标和规则的自我控制 控制的焦点是什么？ 控制的类型有哪些？ 控制的方式有哪些？ 目标的达成情况的测评，是衡量计划质量的唯一要素 *OVERSEAS TRAINING DEPT. *OVERSEAS TRAINING DEPT. 计划是行动的开端，制定一个好的计划等于任务完成了一半。另外一半靠什么来完成？靠行动。 没有行动就不会有结果，没有行动就不会产生价值，没有行动客户也无从满意。 态度决定一切！ 影响部属态度的方法： 让部属明确职责及其重要性 给部属清晰的目标和标准 让部属参与并告诉他们为什么 及时给部属反馈，告诉他做得如何 肯定、激励 让积极的行动成为部门的一种文化 发挥组织功效的原则——分工与合作 （1）指令统一原则 （2）管理幅度适中原则 （3）组织协调原则 （4）授权原则 （5）任务分配的原则 理想境界： 无为而治 无须下达多少命令，部门任务都能顺利完成 下达命令时需注意： 控制的原则 控制的焦点 控制的类型 控制的工具 计划的调整 控制的误区 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是美国国家航空管理局仍然发现哈勃望远镜的镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些缺陷是完全