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第四节 平衡计分卡 一、 平衡计分卡的产生与发展 二、 平衡计分卡的构成内容 三、 平衡计分卡的特点 四、 把平衡计分卡作为战略管理体系的基石 五、平衡计分卡的设计与实施过程 在研究和学习本节内容时，主要掌握： 一、 平衡计分卡的产生与发展 平衡计分卡的提出可以追溯到1990年。美国马萨诸塞州的一个企业战略研究所——诺顿研究所承接了一项课题：“如何评价未来组织的效绩”。所长戴维·诺顿（David P· Norton）担任这项研究的带头人，哈佛大学商学院会计学教授罗伯特·卡普兰（Robert S· Kaplan）担任学术顾问。他们召集12个公司的代表们每两个月集会一次，共同制定一个新的效绩评价模式。 他们在研究中发现： 企业并非只依赖于一套测评指标。因为没有哪一种单一的测评方法能够提供一个清楚的绩效目标。 高管人员希望财务指标和非财务指标能够完美的结合起来，从而快速而全面地考察企业的绩效。 平衡计分卡包含着财务业绩指标（结果指标）。同时，平衡计分卡通过对顾客方面、内部流程、学习与创新三个方面的业务指标。非财务指标是未来财务指标的驱动器。 2001年，平衡计分卡开始风靡全球。 平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同和应用，中国的企业和非盈利机构，也已开始掀起平衡计分卡的应用高潮。 平衡计分卡包括四个方面的内容，从四个维度回答了四个基本而重要的问题： 财务维度：我们怎样满足股东的要求？ 顾客维度：顾客如何看待我们？ 内部流程维度：我们必须擅长什么？ 学习和成长维度：我们能否继续提高并创造价值？ 二、 平衡计分卡的构成内容 平衡计分卡保留了财务方面的指标，因为财务指标可以定量的描述行动方案的经济后果。 财务业绩指标可以反映出公司的策略对财务业绩的提高是否有帮助。 财务指标往往和获利能力相联系，如营业收入、投资报酬率、经济增加值、收入增长率等。 财务业绩指标内部也存在层次性。股东价值是最终目标；资产是“赚钱”的工具，因此企业必须充分利用资产；如何才能利用好资产呢？一是要扩大收入，提高资产的周转率，二是要降低成本，提高盈利的空间。 财务指标可以划分为四个不同的类别，见图11－2 1）财务维度 2）顾客维度 在平衡计分卡的顾客方面，管理者要确定将要面对的目标客户和市场，并计量经营单位在这个目标市场中的业绩情况。 顾客方面的核心指标有：顾客满意度、顾客保持度、新客户增长速度、客户盈利能力以及市场份额等 。 3）内部流程维度 经营部门要确认企业必须做好哪些关键的内部流程。 关键的内部流程可以使企业传达在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念；满足股东的财务期望。 业务流程方面的评价指标主要有：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营业绩的指标和评价企业售后服务业绩的指标。 4）学习与成长方面 学习与成长方面确立了企业长期的成长和进步的基础结构。 仅凭今天的技术和生产能力，企业不能实现其客户和内部流程方面的目标。 激烈的全球竞争要求企业不断提高他们向客户提供价值的能力 。 三、 平衡计分卡的特点 体系了“平衡”的思想： 财务指标和非财务指标的平衡 长期目标和短期目标之间的平衡 在结果和过程动因之间的平衡 外部测评指标（股东和顾客）和内部流程测评指标之间的平衡 四、 把平衡计分卡作为战略管理体系的基石 使用平衡计分卡的经理们，不必只把短期财务指标视为公司的唯一指标。 平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可以单独，也可以共同把长期战略目标与短期行动联系起来。 第一个程序是说明愿景，它有助于经理们就企业的使命和战略达成共识，并转化成为一套完整的目标和测评指标。 第二个程序是沟通与联系。通过这个程序，管理者们、上下级之间可以进行战略沟通，并把战略与各部门和个人的目标联系起来。 第三个程序是经营规划，它使公司实现业务计划与财务计划的一体化。 第四个程序是反馈与学习，他使得公司具备了战略性学习的能力。 五、 平衡计分卡的设计与实施过程 平衡计分卡的设计和实施必须量体裁衣。 平衡计分卡的设计和实施过程包括如下基本步骤： 进行SWOT分析，明确公司的愿景和战略，并对其达成共识。 传达战略至整个企业。 从四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人。 链接平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬，进行定期绩效考核。 链接平衡计分卡与重要业务流程的重新设计或改进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）。 定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，重复战略管理流程。 Thank You Open to Questions！ 谢 谢 参 与 欢 迎 提 问！ * * 1）利润中心的含义及类型 含义：既能控制成本费用，又能控制收入、利润的责任单位。