杨凌秦丰农业科技股份有限公司人力资源项目组织诊断报告51.pptVIP

第 * 页 秦丰农业组织与人力资源现状 （整体治理结构） 公司在组织与管理体系方面存在以下问题及发展障碍： 1、组织架构与职能层次缺乏系统梳理，如： 集团公司与分/子公司职能定位不清晰：（决策、经营、管理、执行）； 各分/子公司资源存在重复设置现象； 2、公司在管理过程中，出现新老企业碰撞，利益冲突等问题；如：强制统一采购销售价格等计划管理方面产生一些冲突与矛盾； 3、母子公司的管理机制也制约公司发展，通过管人而管事。子公司董事长及监事由母公司委派，经营班子由子公司自行招聘。同时对财务预算，财务决算进行统一管理，资金统一管理，闲置资金收回。但下属公司感觉管得太多，管得太实； 4、各部门间缺乏横向了解，例如对投资部、证券部大部分员工甚至是中层管理者并不了解； 5、组织架构、职位频繁调整，由于缺乏人员聘任的标准及依据，用应变来应付计划的不确定性； 6、管理中人为因素发挥深远的影响； 第 * 页 组织的作用 秦丰农业必须按战略决定组织的原理，把各项生产经营活动落实到组织形态及部门职能上，使其在组织上找到落脚点，并依靠有效的组织形式、组织原则与组织制度，解决秦丰农业生存与持续发展的根本性问题。以责权利对应的准则解决各级部门单位的初始或边界条件；以内部组织结构及其运行机制为核心，优化和改善组织资源的配置；通过组织可衡量的标准激励与制约各级“要职要员”成为诚实可靠、善于价值创造的职业管理者，克服和降低由于“要职要员”而产生的组织效益损失；围绕生产经营活动中的 “人、财、物、产、供、销”，逐步实现和完善科学化、现代化管理。（参阅图1《战略决定组织示意图》） 第 * 页 竞争战略 组织结构 深化客户关系 高科技 大网络 确立激 励机制 全系列 规范决策程序 图 1 ：战略决定组织示意图 第 * 页 秦丰农业总公司要不断完善以下四个体系： ——以创新与发展为宗旨的战略决策指挥体系。 ——以执行、控制、协调和服务为基本功能的 管理职能支持体系。 ——以利润中心为特征的生产经营体系。 ——界于服务与经营的中介服务体系。 组织的作用 第 * 页 秦丰农业组织与人力资源现状 （整体治理结构） 三、公司的企业文化与核心价值有待再塑造与提升 目前我们感觉秦丰农业缺乏积极而有力牵引核心价值，更象是各个经济、经营实体，通过财务统一管理而捆绑在一起的一个企业，具体表现在以下几个方面： 缺乏明确的目标责任体系、成长/任用机制、分配机制等使得员工缺乏激情与积极向上的追求； 缺乏职业化素质，特别是中层管理职业素质有待急迫提升； 缺乏主动创新：拒绝吸纳或学习热情不足，比较固守己见； 缺乏责任感：无过就是福（趋庸从众心理）怕担责任（打太极、处事圆滑），保卫自己既得利益； 企业应该重塑： 企业核心价值基础（外部）—企业为谁做贡献（存在的价值）？ 企业核心价值基础（内部）--谁或什么工作对秦丰最重要； 价值评价基础--分配、奖惩依据； 价值分配系统规划--分配形式与内容； 第 * 页 寻找企业存在的价值 秦丰农业已经完成了由小到大的过程，但在现实发展中所面临的挑战十分严峻：即如何由大到强、由强到久，如何走向未来、持续发展。而我们远不能做未来的事情，我们必须回到战略的原点，从现实“存在的价值和理由”出发，正确地做好我们今天应该做的每一件事情，不断地扩大我们的生存和发展空间，让现实的动作具有未来意义，从而创造成功的未来。所以，寻找“存在的价值与理由”，是秦丰农业走向成功未来的根本保障，也是秦丰农业谋求可持续发展之至关重要的起点。 一个人的存在价值是由这个人为谁 、做多大的贡献决定的。当别人都需要你、离不开你的时候，你就获得了不可或缺的“存在价值”。同样道理，秦丰农业的存在价值也是由它为谁、做多大的贡献而决定。所以秦丰人要思考自己的存在价值，首先必须弄清楚我们是为谁、 做多大的贡献。 第 * 页 秦丰农业是为农业发展提供综合服务的企业集团，所以，我们只有不 断地了解农民、关心农民、为农民提供更多更好的种子和各种配套服务，让农民在购买我们的种子、接受我们服务的基础上，有更好的收成、获得更大的经济回报，我们的存在价值才能得以体现。 秦丰农业又是上市公司，广大的股东给我们提供大量资金，也对我们寄予着深切的厚望，所以我们必须通过提高主营业务的营利水平，来实现对股东的高效回报，股东才能不断地支持我们，使我们由此而获得更多的发展资金，不断地自我超越，进入更广阔的发展空间。 秦丰农业要让员工满意。我们必须不断地激励与约束全体员工持续地作出贡献，并及时地向员工提供与其各自贡献相匹配的报酬与奖励，以满足员工在精神与物质上的双重需要，使秦丰农业具