管理者角色认知与工作技巧.pptVIP

建设性反馈辅导的步骤 1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果 2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因 3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法 4、Agree确认:双方确认改进方法 5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任 建设性批评与辅导的应用要点 真心帮助员工为前提，并不是证明员工错 如果管理者有问题，先开展自我批评 批评员工不能吹毛求疵，要选择使用 批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机） 适当的时候，也要规过于公堂 建设团队文化有时要先恶人后好人 以身作则是根本 学习的过程 吸收（告知） Acquisition 示范（举例） Demonstration 运用（练习） Application 先说给他听 再做给他看 让他做做看 辅导的原则 OJT:在岗技能型辅导五步骤 备：准备培训内容与环境 教：培训示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：及时鼓励与跟进强化 评：总结反馈与庆祝进步 2.5 评估人—肯定进步，面向发展 通过以下方法，激励员工发展并改善业绩： 就公司对员工的期望值达成一致； 讨论他们的业绩与表现； 确定他们的专业胜任力的强项和弱项； 给出正面评价，进行建设性的反馈； 理顺与同事之间的合作关系； 向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。 绩效评估的目的 考核的优点与不足 优点 对日常工作进行回顾 确定培训需求 促进团队合作 激励员工 处理好工作关系反馈信息 明确职业发展方向 不足 费时； 不容易做得很好 如果进行不当，会损害工作关系 情况变化很快，很难对将要采取的行动进行 需要进行大量的书面工作 通常业绩很难衡量 绩效面谈前的准备 备资料：《绩效计划/考核表》及其相关的资料 备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈 备程序：设定具体的计划与程序表； 备员工：通知员工做准备； 备时间：通常不少于40分钟 备环境：环境的准备，受打扰少 绩效面谈七步骤 第一步：明确目的； --暖场；说明会谈的目的/步骤与时间 第二步：员工自评； --谈总体感受；谈成绩收获；谈不足； 第三步：上级评价； --业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实 第四步：讨论与确认评价结果； --明确告知考核结果，与员工达成一致 第五步：针对不足行动改善计划 --就能力不足达成共识；制定能力改善计划 第六步：确定下阶段工作目标。 --下阶段工作目标；权重确认；资源承诺； 第七步：双方签字确认。 --认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励 询问和倾听 让被评估人有充裕的时间去畅谈 直面问题 针对业绩而不是个性 使用积极的语言 鼓励员工自我评估 不要对被评估人进行“突然袭击” ！！ 达成一致目标 策划面谈内容 实事求是 对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期 谢 谢 * 经理人的5项工作 (2002.06)文/那国毅* 德鲁克：“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。” 德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 两项任务：建立团队/权衡利益德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：1 制定目标；2 组织；3 激励与沟通；4 衡量；5 培养他人（包括自己）。 工作之一：制定目标一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标