绩效考核评估与绩效考核面谈.pptVIP

绩效考核体系;第一部分;两熊赛蜜—绩效大不同！;黑熊想:;棕熊想:; 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的 一半。 为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的绩效考核 方法有什么不同？;绩效大不同;案例分析; 棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它不限于奖励一 只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞 得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大 蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花 蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其 他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互 拆台的地步。 ;启 示; 绩效=结果+过程（即行为和素质） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。; 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。 ; 绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作 情况进行定量与定性评估的过程。 绩效考评(Performance Appraisal)是按一定标准，来检视和评 定员工对其职责旅行的程度，以确定其工作成绩，并将此结果回 给员工，以便共同谋求改进员工绩效的最终目的。 绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关 注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异 效进程中行为和素质。;绩效考核在人力资源开发与 管理体系中的位置;绩效考核的三个问题; 1、作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，???又怕引起其他人的不满？ 2、某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 3、某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？ 4、想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？;为什么要绩效考核;通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是在理论与实践上都存在一些问题：; 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度， 因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的 责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的 控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因 此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； ;;现代绩效管理的目的;*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法； ; A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 ; 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢? (1)该公司绩效管理存在的哪些问