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绩效面谈四步法 绩效面谈四步法 探索事实 处理反应 理性诠释 决定行动 一、探索事实 营造和谐氛围 融洽的题外话 拉近距离 亲和力 借题发挥 树立帮助员工的心态 明星员工 以表扬近期工作表现为切入 例：最近工作表现很出色 绩效平平无大的差错 询问其对工作上的感受 例：本月的工作完成的如何？ 工作很努力但绩效低的员工 以关怀为切入点 例：工作有啥困难？ 探索事实 关注员工的情绪与认知 员工的表现 可能过多地强调自己的努力和成绩 有意对缺点和不足轻描淡写 总体自我评价较高 经理的行为 对员工正面表现充分肯定 绩效结果紧密围绕任务目标书中的各项考核指标 有理有据：运用关键事件 绩效面谈中的问与答 案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自身的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任 二、处理反应 事实与自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性思考。 经理行为： 先说员工可能的感受 情感回应：复述、感受 “我”信息法 员工表现： 可能情绪反应强烈：震惊 心理防御：否认、狡辩、投射 绩效回顾 回顾内容： 回顾工作目标 回顾绩效过程 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件） 表扬 / 批评 / 投诉 回顾其他人员的评价意见（历史记录） 上级 /下级/ 客户 评估绩效结果 好/不好 回顾的技巧 利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼 我们是这样说话的吗？ 使用“我们”代替“你” 你没有把这个表格做好 在这表格上，我们有一些地方要完成 使用“我”代替“你” 你没有听清 我没有讲清楚 使用“同时”代替“但是” 你说的很有道理，但是。。 你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？ 负起责任 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你 三、理性诠释 经理跟带： 试图寻找原因 引发员工思考 员工反思： 失落，逐渐接受现实 接受反馈 寻求帮助 理性诠释 绩效结果反馈 切入点 商讨看法相同或相似处 正面的反馈 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 强化行为增加优秀行为重复的可能性 负面的反馈 具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断 描述这种行为所带来的后果 客观、准确、不指责 征求员工的看法 倾听，从员工的角度出发 探讨下一步做法 四、决定行动 经理建议： 给予帮助和支持 表达信任 着眼未来：向长远看 员工改进： 思考可能的行动 形成绩效改进计划 做出行动承诺 决定行动 寻找解决办法 帮助下属做绩效分析 让下属认可绩效结果 用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距 由员工陈述绩效实施的具体过程 找出员工绩效实施过程中的不足 与下属商讨制定绩效改进计划 分析提炼员工绩效表现欠佳的本质 与员工达成共识 制定针对性的绩效改进计划 行动步骤 符合SMART原则 控制过程，给员工以指导 落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助 明确下期目标 与下属一起商讨下期绩效考核目标 让下属高度参与到绩效考核目标的制定 面谈双方绩效标准的理解一致 对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致 下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩效目标 评估下属设定的绩效目标 双方商讨 为完成绩效目标所采用的方法 资源需求 需上级提供的帮助与支持 人、财、物的资源倾斜 个人技能及知识上的提升 达成共识并签字 决定行动