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部属培育与在岗辅导技巧讲师：李岩2011年10月14139.comP = p - i表现 = 潜力 – 干扰 Performance = Potential - Interference摘自添美·高威《工作的内在诀窍》Inner Game of Work成果行动信念成果行动信念Activators鼓励Behavior指导ConsequencesABC模型主要内容部属培育的基本原则部属培育的要点与步骤基于教练的辅导技巧辅导面谈流程与技巧管理者的绩效来源案例分析:忙碌的刘主管刘主任来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为主任。刘主任以自已的工作经验提醒自己，在公司里要想进步：——最重要的就是及时完成工作——首先要有进步的追求。他年初调任主任，下属包括1）张先生，岗位工作经验５年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言。2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，刘主管很不放心，轻易不敢交付工作。为了完成各项工作，刘主管只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，刘主管便只能自行办理。初期还能应付，但刘主管逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。刘主管从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。思考:您认为问题出在谁身上?您认为造成问题的原因是什么?您认为刘主管应该采取什么方法进行解决?a. 张先生b. 王先生c. 李先生d. 刘主管d问题就在刘主管身上，他对培育部属缺乏正确认知，也未能有效开展培育部属的工作Q1. 你觉得问题出在哪里?a.工作太忙碌，压力大b.部门部属抵制刘主管c.刘主管未承担起培育部属的责任c刘主管疏忽了培育部属责任，也拿不出具体对策來改善部属能力及绩效Q2. 造成问题的原因是什么?Q3. 刘主管应采取什么方法解決?a. 利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善b. 不能要求別人，只好自己多努力点c. 深入了解部属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导d. 找上司说明部属不行，要求换人。c刘主管应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求刘主管可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长刘主管应多关心王先生，给予员工辅导，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。 忙 部属能力差 没空教 盲管理者面临的问题公司改进员工的工作表现增强公司的生产力和绩效更有效地善用人才、技术和资源有利于建立人才梯队强化公司面对转变的弹性和能力被培育者提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会培育者减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系为什么要培育部属 直接主管是下属培养与发展的第一责任人 谁来进行培育主管对所属员工的工作成果负有全部责任主管对执行工作的知识及技巧知道得最清楚主管最清楚员工需要何方面的教导晋升绝技:培育部属梯子原理在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。 ——杰克·韦尔奇Good leaders make leaders!什么样的主管您最愿意追随?权威统计:员工工作能力70%由上司培育中得到优秀主管必须具备培育部属的技能做对游刃有余及维修做好熟练驾车做到驾驶车知道驾驶手册驾 车部属培育就是将部属的现状提升到目标水准 目标水准 现状1.现有工作知识2.现有工作技能3.现有工作态度(责任感、配合度、积极性等)培育包含：把知识和方法传授给员工。帮助员工去面对问题, 自己找出解决办法。发掘员工的个人潜能, 让他能发挥最佳的表现。何谓部属培育愿不愿态度行为改变懂不懂会不会知识技巧部属培育的内容知识技能态度外部障碍发展策略管理策略治疗箱－－解决策略员工问题诊断培育部属的原则事前原则重要性原则错误原则系统化原则成年人学习的原理成人学习的动机成人学习的心态成人学习的有效方法 成人学习的思维分析成人学习的定律强化定律：学习者会重复被奖励的行为。适用于所有人类：个别差异定律：不同的个人以不同的方式学习。情绪学习定律：能够引起学习者情绪化反应的事情，会造成长期的学习效果。练习与反馈定律：没有重复练习和适当的反馈，学习者无法改进学习到的技能。主动学习定律：学习者主动与积极回应时，会比被动聆听或阅读课程内容，学习更有效果。反应程度定律:在学习过程中，学习者被要求反应的程度越高，便越能学