目标管理和标杆超越.pptVIP

“速度—微笑—安抚”的金三角标杆管理 2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据： 仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。 速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 “速度—微笑—安抚”的金三角标杆管理 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 “速度—微笑—安抚”的金三角标杆管理 缔造“友好服务” 　　 美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念———“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 　　 美孚公司由总部人员和一线人员组成了的实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。 “速度—微笑—安抚”的金三角标杆管理 THANK YOU! 目标管理与其它人力资源管理模板的联系 培训 培训 奖励／发展 降薪／淘汰 低 高 高 低 考核 工作绩效 评价——工作行为 标杆管理 Benchmarking 1标杆超越的含义 1.标杆超越来源于 Benchmarking 英文中原义是“板凳标尺” 中文有的译作“定标赶超”，“标尺”等，还有译为形象化的“见贤思齐” 企业管理的工具，即“学习、复制、创新”的过程 标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆管理法、基准化等多种译名。 Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，benchmarking 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 2.标杆管理的定义 施乐公司的关于标杆管理的定义 一种将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业内领导者相比较的持续的流程 。 美国生产力与质量中心（APQC）对其定义 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 其他定义 总的来说：发现自己缺点、找到别人优点 学习，运用 3．标杆超越的历史 1842 某测量员的故事：使用benchmarking这个词——用严格而系统的衡量指标确立一个能依靠它衡量业绩的参照物 。 20世纪70年代 澳大利亚某管理学家提出benchmarking这个概念。 施乐公司（Xerox） 最早的实施者 施乐公司在复印机市场上失去领导地位，因此开展成本调查，发现了与竞争对手的差距，在制造活动中采用标杆超越法。 标杆管理的使用情